Управление по инструкциям предполагает

В 1960-е годы традиционный подход управления по инструкциям (MBI — Management By Instructions) сменился управлением по целям (MBO — Management By Objects), за последние 10-15 лет возник новый подход — управление на основе ценностей (MBV — Management By Values). Однако из-за роста социальной напряженности в обществе, вызванной многими причинами, в том числе и коррупцией на всех уровнях управления и в отраслях экономики, наметилась тенденция перехода к модели ближайшего будущего — управления на основе социальных потребностей (MBS(d) — Management By Social demands). И главную роль в этой модели должны играть общественные организации и профессиональные объединения, призванные выражать потребности и тревожные настроения различных социальных слоев общества и профессий. Эта тенденция была подтверждена и на Всемирном экономическом форуме в Давосе в начале 2012 года, а на 10-м ежегодном заседании клуба «Валдай» в 2013 году президент РФ В. Путин заявил: «К сожалению, в истории нашей страны ценность отдельной человеческой жизни была невелика. Слишком часто люди оставались лишь средством, а не целью и миссией развития. У нас больше нет не только права, но и возможности бросать в топку развития миллионы людей. Именно образованные, творческие, физически и духовно здоровые люди, а не природные ресурсы или ядерное оружие будут главной силой России этого и последующего веков». И мнение президента РФ начинает разделять и российское бизнес-сообщество, в частности, президент Банковского холдинга республиканской финансовой корпорации А. Мальчевский отметил: «Мы стараемся быть полезными людям, создавать продукты и услуги по их потребностям, равно как и по их доходам». Генри Форд миссией своей автомобилестроительной компании определил создание дешевых автомобилей для того, чтобы население США могло осваивать обширные просторы своей страны, попутно заработав на этом бизнесе $300 млрд в сегодняшних ценах.

Социальные приоритеты государства провозглашаются и Конституцией РФ: «Российская Федерация — социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека» (ст.7, п.1).

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность деловой жизни стали работы теоретика и практика менеджмента, основателя административной (классической) школы управления Анри Файоля (1841-1925), который в 1916 г. во Франции опубликовал свою работу «Общее и промышленное управление», где впервые была дана полная версия теории управления и предложены организационные принципы. С 1888 г. по 1918 г. он руководил крупной горнодобывающей компанией. На основе своего управленческого опыта и научного склада мышления им были выделены 5 функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но связанные с другими направлениями процесса управления, а именно:

• Предвидение
• Организация
• Распорядительство
• Координация
• Контроль

А. Файоль рассматривал искусство управления как набор соответствующих принципов, применимых в конкретной ситуации. Он предложил 14 принципов управления, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов, которые не потеряли своей актуальности и сегодня, по разным признакам приведена в таблице.

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Основатель политэкономии Адам Смит рассматривал разделение труда как основной фактор экономического роста, поднимал проблему стоимости произведенных товаров и услуг. Анри Файоль считал специализацию лучшим средством использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

В качестве ярчайшего примера успешного применения принципа разделения труда можно привести сельское хозяйство Голландии, где каждый занимается своим делом, совершенствуя его. Выращиваешь — с тебя качественный овощ. Хранишь — построй такой склад, чтобы урожай дожил до следующего сезона (кстати, в РФ при хранении портится до 50% урожая, в Голландии — не более 3%). Все звенья работают в связке — в отработанной столетиями системе сельхозкооперации. В этой цепочке банк, под 1,5% кредитующий фермеров — Рабобанк, созданный самими крестьянами. Сегодня у него берут в долг даже европейские госструктуры. В основе — «золотой треугольник»: правительство, обозначающее, что ему нужно сельские хозяйство (плюс небольшая госпомощь); наука, готовая развивать заданную тему; предприниматели, которые вкладывают деньги, заручившись поддержкой государства, пользуясь плодами научных работ. Для воздушного транспорта — это выделение в начале 1990-х годов из состава авиапредприятий аэропортов в качестве самостоятельных юридических лиц, оказывающих услуги по аэропортовому и наземному коммерческому и техническому обслуживанию, в то время как авиакомпании стали заниматься авиаперевозками и частично — инженерно-техническим обслуживанием воздушных судов. Госкорпорация по ОрВД, будучи в подчинении Росавиации, оказывает услуги авиакомпаниям по управлению воздушным движением.

2. Принцип единоначалия. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

В СССР существовало единое ведомство — Министерство гражданской авиации, после его распада в 1991 году прошла череда реформ, конечным результатом которых явилось образование федеральных органов исполнительной власти и одного межгосударственного органа СНГ, каждый из которых функционально отвечает за свои направления деятельности, обозначенные в таблице.

Федеральные органы исполнительной власти в области воздушного транспорта

В период со 2 по 18 октября 2001 года группа аудиторов ИКАО провела проверку организации контроля за обеспечением безопасности полетов в гражданской авиации Российской Федерации по следующим направлениям деятельности:

1. Основное авиационное законодательство;
2. Организационная структура ведомства гражданской авиации;
3. Выдача свидетельств авиационному персоналу;
4. Эксплуатация воздушных судов;
5. Летная годность воздушных судов.

По результатам проверки была представлена 41 рекомендация по указанным выше направлениям деятельности:

1. 2 рекомендации
2. 5 рекомендаций
3. 9 рекомендаций
4. 5 рекомендаций
5. 20 рекомендаций

Большинство рекомендаций носило технический характер и было адресовано ГСГА Минтранса России. Следующие 5 рекомендаций были обращены непосредственно Правительству РФ:

• Правительству следует в приоритетном порядке принять постановление или закон, определяющий круг полномочий и сферу компетенции Государственной службы гражданской авиации России и разработать положение, касающееся передачи необходимых полномочий руководителю ГСГА, первому заместителю министра транспорта РФ по разработке правил и процедур производства полетов;
• Правительству следует обеспечить, чтобы в случае, если в будущем будет проводиться реорганизация органа гражданской авиации, то она соглаосвалась с этим органом, а полномочия и сфера компетенции новой структуры утверждались до упразднения существующей;
• Правительству следует обеспечить ГСГА достаточными фондами для введения новых должностей, которые обеспечат необходимое внедрение связанных с безопасностью полетов стандартов и рекомендаций и существующих процедур. Правительству следует также принять необходимую политику и предпринять административные шаги для утверждения конкурентоспособного, по сравнению с отраслью, уровня вознаграждения, для того, чтобы ГСГА РФ могла дополнительно набрать квалифицированный и опытный персонал;
• Правительству следует обеспечить ГСГА РФ достаточными средствами для того, чтобы технический персонал получал периодическую специализированную подготовку, которая помогает поддерживать уровень технической экспертизы в рамках ГСГА РФ на одном уровне с отраслью, за которой она осуществляет надзор;
• Правительству следует существенно увеличить общее финансирование ГСГА РФ, чтобы она как можно точно выполняла свои обязанности по надзору и контролю над авиационной отраслью.

Спустя 12 лет с момента выдачи этих рекомендаций ИКАО можно не сомневаться, что по официальным бумагам они были выполнены, однако, сама жизнь свидетельствует об обратном — к несчастью, по количеству авиакатастроф за 2012 год Россия заняла печальное первое место в мире, а черные ящики разбившихся самолетов продолжают скорбный подсчет жертв. Вот, и трагедия 17 ноября 2013 года с 23-летним Боингом-737 авиакомпании «Татарстан» в Казани, унесшей жизни 50 человек, явилась очередным печальным свидетельством системного кризиса отечественной гражданской авиации, корнями которого являются не только «человеческий фактор», но и ставшая небезопасной западная авиатехника, взятая в лизинг из десятых рук, и нестабильное финансово-экономическое состояние перевозчиков, и отсутствие в высшем руководстве российских авиакомпаний авторитетных профессионалов, за редким исключением, с базовым авиационным образованием и успешным опытом работы в отрасли, и этот список можно продолжить. К слову сказать, типичным доказательством, ставшим уже национальной бедой, — новым классом «эффективных топ-менеджеров», способных управлять чем угодно, — является образование гендиректора печально упомянутого перевозчика: в области мелиорации и механизации, финансов и бухгалтерии.

Тотальная инвентаризация отрасли с заменой нынешних управленцев, не имеющих базового авиационного образования, позитивного научного опыта управления и системных достижений в отрасли, на специалистов и экспертов специализированных общественных организаций и успешных выпускников отраслевых учебных заведений позволит вывести гражданскую авиацию из пике, выровнять многолетний крен и набрать устойчивые обороты для взлетного режима и безопасного полета в будущее. А нынешним и будущим авиапассажирам не нужно будет перед покупкой билетов или вылетом узнавать подлинную историю жизненного цикла и степень готовности самолета к рейсу, а также уровень профессионализма летчиков, и при малейшем подозрении — отказываться от полета. И как тут не вспомнить афоризм Козьмы Пруткова «Зри в корень», который уже натер мозоль на языке авторитетных отраслевых экспертов и специалистов и даже получил благозвучное для уха наименование — непрофессионализм, относящийся, как к управлению материально-техническими, так и людскими ресурсами. А ведь за этим ставшим привычным и характерным для любой отрасли экономики России термином скрываются участившиеся аварии и трагедии, избежать которых можно было бы с участием преданных своему делу профессионалов. Этот факт подтверждается тем обстоятельством, что примерно половина выпускников отраслевых учебных заведений (за исключением летных и инженерно-технических факультетов) не работает по полученной специальности и квалификации.

В этой связи нельзя не упомянуть о том, что в СМИ уже давно звучат предложения восстановить министерство гражданской авиации, что из-за «семи нянек дитя без присмотра». Однако если следовать этой логике, то и автомобилисты должны бы потребовать для себя отдельное ведомство — Минавтотранс, железнодорожники — Минжелтранс, водники — Минводтранс, ну а трубопроводники, видимо, постесняются просить Минтрубтранс, иначе дело будет совсем — «труба». А необдуманная, не основанная на научных исследованиях и позитивном опыте (включая зарубежный) очередная реформа системы управления такой стратегической отрасли экономики, каковым является транспорт для самой большой страны мира, чревата очень негативными последствиями и для экономики, и для общества, особенно в период глобального экономического кризиса.

В основе современной государственной системы управления транспортом, включающей воздушный, положены рассмотренные выше принципы разделения труда, иерархии, единоначалия и централизации.

3. Принцип централизации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

5. Принцип иерархии (цепи). Естественный результат применения предыдущих 4-х принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше 5 принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач.

Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства действий руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Истоками принципов можно считать XIX век, когда в 1870 году в мире появились первые крупные предприятия, а их фундаментом — армию, которая была в то время единственной крупной постоянной организацией со структурой, основанной на подчинении приказам и контроле их исполнения.

В условиях рыночной экономики, глобализации и открытости границ для движения товаров, услуг, рабочей силы конечной целью применения принципов можно определить конкурентоспособность, от которой зависит жизненный цикл организации.

С рассмотренными выше принципами организации управления сопряжены принципы эффективного менеджмента, которые должны быть присущи стилю руководства предприятием, среди которых можно выделить следующие:

1. Лояльность к работникам.
2. Ответственность как обязательное условие успешности менеджмента.
3. Коммуникации, пронизывающие предприятие по горизонтали и вертикали.
4. Атмосфера на предприятии, способствующая обнаружению и раскрытию человеческого капитала и творческого потенциала.
5. Установление долевого участия каждого работника в общих результатах.
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.
8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы.
9. Умение слушать тех, с кем сталкивается менеджер в своей работе.
10. Этика бизнеса — золотое правило менеджмента.
11. Честность и доверие к людям.
12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведение, контроль ресурсов, персонал, дисциплина.
13. Качество личной работы, ее постоянное совершенствование.
14. Самостоятельное овладение новыми знаниями и их распространение среди коллег на протяжении профессиональной жизни.

Эти принципы носят универсальный характер и применяются ко всем видам менеджмента, а именно:

• Административный — общее управление предприятием;
• Производственный — управление технико-технологическими процессами;
• Финансовый — регулирование финансовых средств предприятия;
• Маркетинг — регулирование рыночным поведением предприятия;
• Инновационный — управление созданием и внедрением различного рода новшеств и технологий;
• Управление персоналом — деятельность по комплектованию штатов, развитию и эффективному использованию персонала;
• Стратегический — наука, изучающая методы и способы конкурентной борьбы на рынке;
• Система менеджмента качества — управление качеством продукции, процессов и услуг.

Кстати, первым использовал термины «менеджмент» и «менеджер» родоначальник «научного менеджмента» Фредерик У. Тейлор, которым были разработаны следующие основные положения теории научного управления:

1. Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
2. С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;
3. Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;
4. Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственность между руководителем и работниками.

Современные зарубежные теории управления акцентируют внимание на профессионально-личностном росте специалистов, создании персонал-технологий, которые учитывают потенциал личности работника, его стремления, ценности, мотивы (Т. Питер, Р. Уотермен, Б. Швальбе, У. Оучи, М. Вудкок, Д. Френсис, О. Доннал и др.). Профессиональный фундамент для будущих поколений специалистов закладывается сейчас в высших школах, где студенты должны культивировать в себе такие качества, как мобильность, динамизм, конструктивность, профессиональный универсализм — способность менять сферы и способы деятельности, а во главу угла образовательной деятельности профессорско-преподавательского состава должен быть положен афоризм: «Если сегодня учить как вчера, потеряешь завтра»….

Эффективное внедрение инструкций в бизнес: почему это важно и как добиться успеха

Внедрение инструкций в бизнесе — не просто формальность, а стратегический шаг, способствующий улучшению внутренних процессов и повышению общей продуктивности команды.

Когда процессы прописаны четко и понятно, сотрудники меньше отвлекаются на вопросы, а выполнение задач становится более последовательным и предсказуемым. Однако для достижения таких результатов недостаточно просто составить инструкции — важно продумать их содержание, организовать обучение персонала и обеспечить регулярный контроль их применения.

На этой неделе на моем канале Системного бизнеса выходит серия практических видео про обучение и эффективность команд. Заходите, смотрите видео и читайте полезные посты.

В статье объясняю, как правильно подготовить и внедрить инструкции, какие этапы и методы эффективны, а также какие ошибки стоит избегать, чтобы инструкции действительно работали на пользу бизнеса.

Зачем нужно внедрять инструкции?

Многие компании сталкиваются с ситуацией, когда даже тщательно написанные инструкции остаются без внимания. В результате сотрудники продолжают задавать вопросы и отвлекать друг друга.

Основные причины почему так происходит:

• Инструкции созданы для галочки и без учета реальной практики.

• Используются устаревших алгоритмы и сложный канцелярский язык.

• Отсутствует обучение и контроль за их применением.

Поэтому для успешного внедрения инструкций важно, чтобы они были основаны на реальных процессах компании, написаны просто и ясно, регулярно обновлялись и сопровождались обучением и контролем.

Ключевые этапы внедрения инструкций

Перед написанием инструкции важно понять цель и контекст ее использования. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками и сбор данных (аудио- и видеозаписи, схемы) помогают адаптировать документ к реальным бизнес-процессам.

Принципы создания эффективных инструкций:

• Простота и конкретность: используйте простой язык для ясности понимания.

• Модульность: делайте инструкции из частей, чтобы их было легко обновлять.

• Артефакты и примеры: дополняйте схемами, видео и шаблонами для наглядности.

Следуя этим принципам, компании могут создавать инструкции, которые не только легко понять, но и удобно обновлять при необходимости. Такие документы становятся надежной основой для стандартизации процессов и быстро адаптируются к изменениям. Это особенно важно для эффективного ввода в работу новых сотрудников и поддержания высокого уровня производительности.

Обучение по инструкциям

Для эффективного внедрения инструкций в бизнесе важно организовать обучение сотрудников, чтобы они могли не только понять, но и эффективно применять материалы на практике. В образовательной сфере существует универсальное правило: для лучшего усвоения информации важен не только сам материал, но и способ его подачи. Одним из популярных инструментов, объясняющих, как мы усваиваем знания, является Пирамида обучения Эдгара Дейла.

Картинка с сайта: habr.com

Модель демонстрирует, что запоминание информации напрямую связано с тем, насколько активно мы вовлечены в процесс обучения. Чем глубже участие, тем больше вероятность, что материал усвоится надолго. Согласно модели Дейла, уровни запоминания варьируются: от простого чтения (5–10%) до практического применения (75%) и обучения других (90%).

Эти принципы напрямую применимы к обучению сотрудников по инструкциям:

• Чтение и обсуждение: на начальном этапе важно предоставить сотрудникам текст инструкций и обсудить основные моменты. Это помогает зафиксировать ключевые аспекты, но не всегда достаточно для глубокого усвоения.

• Практическое применение: выполнение задач сначала по инструкции, а затем — самостоятельно, повышает эффективность обучения, позволяя усвоить до 75% материала.

• Обучение других: когда сотрудники начинают обучать коллег, они не только закрепляют знания, но и повышают их практическую ценность для команды.

Применение принципов пирамиды обучения помогает сотрудникам быстрее освоить инструкции и начать применять их на практике. Такой подход делает обучение эффективным и помогает команде развиваться, делясь опытом друг с другом. Это упрощает внедрение материалов и улучшает результаты работы.

Контроль знаний и процесса

Контроль — это неотъемлемая часть процесса внедрения инструкций. Он гарантирует, что сотрудники действительно понимают материал и применяют его на практике, а также помогает выявить области, требующие дополнительной работы или доработки инструкций. Методы контроля включают:

• Тесты и контрольные вопросы: позволяют регулярно оценивать, насколько сотрудники усвоили информацию. Тесты могут охватывать как теоретическую часть инструкций, так и вопросы, основанные на реальных ситуациях.

• Наблюдение за работой: это ценный метод контроля, который можно выполнять вживую или через анализ отчётности. Наблюдение позволяет выявить, как сотрудник применяет инструкцию на практике, и сразу скорректировать его действия.

• Периодические проверки и отчетность: регулярные проверки дают возможность компании отслеживать результаты работы сотрудников по инструкциям и поддерживать стандарт качества. Это также помогает развить у сотрудников ответственность за точное соблюдение процессов.

Систематический контроль помогает убедиться, что инструкции работают эффективно и действительно применяются в реальной работе. Это позволяет своевременно устранять недочеты, повышать качество процессов и укреплять ответственность сотрудников. В результате компания достигает большей стабильности и предсказуемости в своей деятельности.

Создание системы контроля

Для того чтобы внедрение инструкций было успешным, необходимо разработать систему контроля, которая помогает следить за соблюдением инструкций и позволяет вовремя выявить и устранить ошибки. Такая система должна включать следующие элементы:

• Инструкция по контролю: четкие шаги для проверки понимания и исполнения инструкций сотрудниками. Здесь важно описать, кто и как проверяет выполнение задач.

• Анализ типичных ошибок: регулярно собирайте данные о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники, и выявляйте причины этих ошибок. Это поможет устранить «слабые места» и обновить инструкции, чтобы они лучше соответствовали реальной практике.

• Подготовка отчётов: автоматизированные и ручные отчёты облегчают отслеживание результатов и дают возможность руководству вовремя реагировать на проблемные зоны. Отчеты могут включать не только количественные показатели, но и описательные данные о том, какие моменты требуют доработки или улучшения.

Создание системы контроля позволяет компании не только поддерживать выполнение инструкций на высоком уровне, но и быстро адаптироваться к изменениям. Такой подход помогает выявлять слабые места и совершенствовать процессы, делая их более эффективными. В итоге компания получает надежный инструмент для управления качеством и повышения общей продуктивности.

Эффекты для бизнеса

Эффективное внедрение инструкций положительно сказывается на работе компании, принося ощутимые выгоды:

• Повышение качества обслуживания клиентов и внутренних процессов: сотрудники работают слаженно, следуя единым стандартам, что улучшает общую производительность и уровень сервиса.

• Снижение ошибок и потерь: стандартизированные инструкции помогают минимизировать риск ошибок, возникающих из-за несогласованности или нехватки информации.

• Рост осознанности и ответственности сотрудников: благодаря контролю и обратной связи сотрудники лучше осознают свои обязанности, развивают привычку работать по установленным стандартам и стремятся к повышению личной эффективности.

• Увеличение производительности и конкурентоспособности компании: эффективные инструкции ускоряют выполнение задач и позволяют компании выделиться на рынке за счет высоких стандартов работы.

Такой подход к внедрению инструкций позволит компании систематизировать процессы, повысить их результативность и качество, а также создать более предсказуемую и стабильную рабочую среду для сотрудников.

Какие методы обучения и контроля инструкций вы используете в своей компании? Делитесь в комментариях

Если вам понравилась статья — подписывайтесь на мой канал про Системный бизнес, там еще больше инсайтов, полезных наблюдений и бесплатных материалов для бизнеса.

Думать, что управление — это просто, могут только те, кто никогда не занимался руководством. На первый взгляд кажется, что это несложно, но достаточно попробовать, как тут же возникают сложности и нужно принимать трудные решения, с которыми придется справляться самостоятельно. Лишь те, кто уже сталкивался с подобными задачами, могут помочь. Ведь нет смысла изобретать то, что уже существует.

Люди тщательно сохраняют накопленные знания и лучшие практики, делясь ими с другими. Одним из ключевых ресурсов для руководителей является PMBoK, или Project Management Body of Knowledge.

PMBOK что это такое

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — это комплексное собрание знаний по управлению проектами, включающее методы, стратегии, инструменты и техники, необходимые для успешной реализации проекта. Эти данные помогают управляющим предвидеть риски, принимать обоснованные решения и разрабатывать эффективные пути выполнения проектов.

PMBoK издается PMI — Институтом управления проектами, являющимся одним из лидеров в сфере проектного управления на международной арене. PMI также занимается сертификацией специалистов и разработкой стандартов в этой области.

Происхождение PMBoK

Создание PMBoK было естественным этапом в эволюции управления проектами как отдельной области. Люди осуществляли различные проекты задолго до этого, например, строительство пирамид в Египте также осуществлялось с использованием управленческих приемов. С 1950-х годов управление проектами начало рассматриваться как отдельная дисциплина и даже наука.

С конца 1960-х в разных уголках мира были созданы институты и организации, посвященные изучению управления проектами, включая Международную ассоциацию управления проектами (IPMA) в Европе, Японскую ассоциацию развития инжиниринга (ENAA) в Азии и Институт управления проектами (PMI) в США. В 1990-х подобная ассоциация появилась и в России.

К концу 20-го века стало очевидно необходимость систематизации знаний в этой сфере, что привело к созданию PMBoK, изданного американским PMI. Первое издание было выпущено в 1996 году, а последнее, седьмое по счету, — в 2021 году, и оно считается наиболее актуальным на сегодняшний день.

Назначение PMBOK

PMBoK выполняет две ключевые функции:

• Образовательная роль: PMI использует этот свод знаний как учебник в своих курсах по профессиональному обучению, делая его фундаментом для получения сертификата PMP.
• Информационная функция: PMBoK объединяет в себе все важные термины, процессы и артефакты, связанные с управлением проектами, что помогает управленцам и командам легче взаимодействовать и координировать свою работу.

Хотя стандарт от PMI является наиболее популярным, существуют и другие стандарты, такие как PRINCE2, IPMA ICB, P2M, «ПМ Стандарт».

Ранние версии PMBoK сосредотачивались на методологии Waterfall, которая предполагает последовательное выполнение задач строго согласно начальному плану. В более поздних версиях PMBoK стал включать и другие подходы, в том числе элементы Agile, подходы к гибкому управлению проектами.

Современный PMBoK уже не является строго методологией, а скорее собранием рекомендаций и лучших практик из различных подходов.

Преимущества и нюансы PMBOK

Читать PMBOK стоит каждому, кто занимается проектным управлением, по следующим причинам:

• Он помогает структурировать знания в области управления проектами.
• Обеспечивает четкую организацию работы, включая документооборот и взаимодействие с командой.
• Позволяет понять, какие процессы и инструменты доступны, и как их можно адаптировать для собственных нужд.
• Дает возможность определить распределение ответственности в команде.

Несмотря на статус «библии» управления проектами, к PMBOK есть особенности, которые стоит учитывать:

• Как и любая энциклопедия, PMBOK обладает сложной структурой и содержит множество деталей, которые не всегда легко применить в реальной жизни.
• Один раз прочитать PMBOK недостаточно. Необходимо регулярно возвращаться к своду знаний и повторять изученное.
• Полагаться только на PMBOK в управлении проектами не стоит. Важно изучать другие ресурсы и методологии для более полного понимания дисциплины.

Стадии проекта PMBOK

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

Седьмое издание PMBOK отражает эволюцию в области управления проектами, включая адаптацию к новым рыночным тенденциям, технологическим инновациям и изменениям в обществе. Это обновление значительно усовершенствовало содержание по сравнению с предыдущими версиями.

Прежняя версия охватывала десять областей знаний и 49 процессов, разделенных на пять основных групп: инициацию, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, а также завершение проекта. Эти пять фаз были традиционной основой для управления проектами.

В новом, седьмом издании PMBOK подход к управлению проектами был пересмотрен. В отличие от предыдущих изданий, где акцент делался на выполнении проекта в соответствии с требованиями заказчика, новое издание сосредоточено на удовлетворении потребностей клиентов.

Седьмое издание PMBOK включает в себя следующие элементы:

• Описание двенадцати основных принципов управления проектами,
• Восемь критически важных областей, на которые распространяются эти принципы,
• Рекомендации для формирования ценностей проекта и организации,
• Раздел, посвященный адаптации описанных методов управления к конкретным проектам,
• Разнообразные модели, методы и инструменты, предназначенные для практического применения, включая схемы и таблицы.

Таким образом, седьмая редакция PMBOK предлагает более гибкий и адаптируемый подход к управлению проектами, акцентируя внимание на важности удовлетворения клиентских потребностей на протяжении всего проекта.

PMBOK управление проектами

В последнем, седьмом издании PMBOK, представлено 12 ключевых принципов управления проектами, которые пришли на смену 49 процессам, ранее разделенным на пять этапов жизненного цикла проекта. Эти принципы являются универсальными и могут быть применены в любой модели управления проектом.

• Ответственное управление: Уважение к ресурсам и ответственное отношение к воздействию проекта на рынок, экологию и общество, с учетом этических стандартов и ценностей.
• Коллаборация в команде: Стимулирование продуктивного взаимодействия внутри команды, четкое распределение ролей и ответственностей.
• Вовлечение заинтересованных сторон: Активное сотрудничество с участниками проекта, включая клиентов и стейкхолдеров, нацеленное на создание общих ценностей.
• Фокус на ценности: Основной приоритет — создание ценности на всех этапах проекта с возможностью ее количественной и качественной оценки.
• Системное мышление: Глубокое понимание структуры и взаимосвязей элементов проекта.
• Лидерство: Проявление лидерских качеств на всех этапах управления проектом, мотивация и вдохновение команды.
• Адаптация: Применение гибких подходов в управлении, интеграция элементов Agile для повышения эффективности.
• Обеспечение качества: Применение строгих процедур для гарантии высокого качества результатов, включая итерационное тестирование.
• Итоговые показатели качества продукта: Оценка продукта на соответствие потребностям аудитории и заказчиков.
• Работа в сложных условиях: Способность к прогнозированию и преодолению трудностей, стратегическое планирование и управление рисками.
• Управление возможностями и угрозами: Минимизация рисков и использование возможностей для развития проекта.
• Адаптивность и устойчивость: Гибкое реагирование на изменения и поддержание стабильности в условиях неопределенности.
• Управление изменениями: Адаптация управленческих методик в ответ на изменяющиеся условия проекта и эффективное управление рисками.

Эти двенадцать принципов служат основой для развития компетентностей управленца, способного эффективно реагировать на различные вызовы в сфере современного управления проектами.

Этапы управления проектом в рамках PMBoK

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

PMBoK определяет пять основных этапов жизненного цикла проекта, каждый из которых включает специфические процессы, подробно разъясненные в руководстве:

1. Инициация: На этом начальном этапе происходит формирование основ проекта, включая постановку целей и проведение начальных исследований, создающих фундамент для запуска и последующего развития проекта.
2. Планирование: Здесь проектные цели детализируются, и разрабатываются планы для их достижения. Планирование — это непрерывный процесс, следующий за проектом на всех его этапах. Изменения в планах могут потребоваться в любой момент из-за непредвиденных обстоятельств.
3. Исполнение: Включает реализацию проекта и управление его ресурсами, такими как персонал, технологии и материалы. Набор и развитие команды, закупки и управление проектом также относятся к этой группе процессов.
4. Мониторинг и контроль: Эти процессы выполняются параллельно с планированием и исполнением и включают постоянную проверку соответствия проекта установленным планам, срокам, бюджету и качеству.
5. Завершение: На этом заключительном этапе проект формально закрывается. Оформляются финальные отчеты, передается результат заказчику, оформляется документация и команда проекта распускается.

Каждый этап жизненного цикла проекта в PMBoK имеет четкие задачи и процедуры, обеспечивающие систематичность и эффективность управления проектом.

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

Области знаний PMBOK

В седьмом издании PMBOK представлены 12 принципов, которые определяют основные направления внимания для руководителей и менеджеров проектов. Эти принципы применяются к восьми доменам знаний, которые в последнем издании называются Performance Domains:

1. Заинтересованные стороны (Stakeholders): Управление ожиданиями и вовлечением всех заинтересованных сторон в проект, а также их согласование с целями проекта.
2. Команда (Team): Разработка сильной командной динамики и культуры, преобразующей группу лиц в организованную и эффективную команду.
3. Жизненный цикл проекта (Lifecycle): Определение фаз проекта и подходов к его управлению, что отличается от прежнего последовательного подхода к жизненному циклу.
4. Планирование (Planning): Непрерывное планирование и адаптация, которые теперь рассматриваются как продолжительные и повторяющиеся процессы на протяжении всего проекта.
5. Проектная работа (Project Work): Организация и выполнение проектных работ, включая распределение задач, ресурсов и усилий команды.
6. Оценка (Measurement): Мониторинг и оценка проектных результатов по заранее определенным метрикам, включая финансовые показатели и выполнение требований.
7. Доставка (Delivery): Передача созданной ценности проекта на рынок, обеспечение соответствия проекта стратегическим целям компании.
8. Неопределенность (Uncertainty): Управление рисками, оценка потенциальных угроз и возможностей для проекта.

Руководители проектов выбирают, как именно применять принципы PMBOK к каждому из этих доменов. Например, принцип взаимоуважения может быть легче реализовать в домене «Команда», чем принцип адаптивности в домене «Неопределенность». Возможно, в процессе применения могут возникнуть сложности.

Шаблон устава проекта по PMBoK

Устав проекта является одним из ключевых документов в управлении проектами по методологии PMBOK и служит основанием для его запуска. Разработка устава проекта — это первый шаг в жизненном цикле проекта, относящийся к фазе инициации. Этот документ формально утверждает существование проекта и предоставляет проектному менеджеру полномочия для распределения ресурсов и руководства проектом.

Ключевые элементы шаблона устава проекта по PMBOK включают:

1. Название и описание проекта: Краткое описание того, что предполагает проект, его цели и ожидаемый результат.
2. Цели проекта: Четкое изложение того, что проект должен достичь. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и временно ограниченными (SMART).
3. Основания проекта: Описание причин запуска проекта, включая бизнес-потребности, возможности и актуальные проблемы, которые проект призван решить.
4. Назначение и полномочия менеджера проекта: Идентификация лица, ответственного за управление проектом, с указанием его или её уровня ответственности и полномочий.
5. Финансирование: Предварительный бюджет проекта или ссылка на источники финансирования.
6. Заинтересованные стороны: Перечень ключевых заинтересованных сторон, включая спонсоров проекта, клиентов и основных исполнителей, а также описание их интересов и влияния на проект.
7. Первоначальный план реализации проекта: Включает основные этапы и вехи проекта, предварительный график и ключевые риски.
8. Утверждение и подписи: Подписи всех ключевых заинтересованных сторон, подтверждающие согласие с условиями и положениями устава проекта.

Разработка устава проекта требует тщательного анализа и согласования между всеми заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить четкое понимание целей, ожиданий и ресурсов проекта. Это обеспечивает фундаментальную базу для успешного управления проектом и является важным шагом в обеспечении его прозрачности и поддержки со стороны ключевых участников.

Подходящие типы проектов для PMBoK: преимущества и ограничения

PMBoK находит наибольшее применение в двух основных типах проектов:

1. Стандартизированные проекты, характеризующиеся четко определенными и предсказуемыми процессами. Такие проекты имеют конкретную, измеримую цель и известный путь её достижения. Примером может служить строительство жилого дома, где все этапы — от геодезических работ до отделки и сдачи объекта — четко спланированы и могут быть последовательно выполнены в соответствии с методологией PMBoK.
2. Крупномасштабные проекты, требующие сложной координации множества этапов, например, строительство олимпийских объектов. PMBoK способствует эффективному управлению такими проектами, позволяя организовать все процессы последовательно и минимизировать простои и финансовые потери.

Однако, PMBoK менее эффективен в проектах с высокой степенью неопределенности, где цели и методы достижения могут меняться в процессе реализации:

• Стартапы и проекты по запуску новых продуктов часто требуют гибкости и способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям, что выходит за рамки жестко структурированного подхода PMBoK.
• Научно-исследовательские проекты (НИОКР) также часто сталкиваются с неопределенностью, поскольку исследования могут привести к новым открытиям, которые изменят первоначальные цели и задачи.

Основной недостаток PMBoK заключается в его неуниверсальности: методология оптимальна для проектов с четкими целями и задачами, но менее подходит для проектов, где требуется исследование и адаптация. Этот минус начинает преодолеваться в седьмой версии PMBoK, включающей элементы гибких методологий, что указывает на стремление PMI улучшить гибкость методологии.

Однако сильной стороной PMBoK является его всеобъемлющая структурированность и детальное описание управления проектом, что делает его ценным ресурсом для менеджеров, работающих в сфере управления проектами.

PMBOK guide

PMBOK не является методологией или пошаговой инструкцией; это скорее справочник, который не предлагает немедленных решений для управления проектами. Давайте разберемся с основными концепциями, содержащимися в PMBOK.

Седьмое издание PMBOK акцентирует внимание на двух критически важных аспектах:

• Ориентация на аудиторию: Основная идея заключается в том, что проект должен быть направлен на удовлетворение потребностей целевой аудитории, готовой поддержать проект финансово.
• Адаптивность в условиях перемен: Понимание, что проекты развиваются в динамичной среде, требует гибкости как от проекта, так и от команды.

Для воплощения этих идей PMBOK предоставляет теоретические основы управления проектами, рекомендации и примеры, которые помогают определить контекст работы над проектом.

PMBOK также включает множество практических инструментов, таких как сравнительные таблицы с анализом управленческих ситуаций и предложенными решениями, а также описания моделей управления проектами, которые можно применять в различных сферах, включая управление командами, переговоры и управление изменениями.

PMBOK предлагает два основных преимущества для проектных менеджеров:

• Классификация ключевых терминов и концепций: Это важно для того, чтобы все участники проекта говорили на одном языке и понимали друг друга.
• Образование и развитие: PMBOK используется как основа для профессиональной сертификации через институт PMI.

Важно понимать, что PMBOK сам по себе не гарантирует успех в управлении проектами, поскольку это не методология, а скорее руководство и свод знаний, которые необходимо применять на практике. Это похоже на изучение языка программирования: знание синтаксиса недостаточно, необходимо также писать код.

Чтобы знания из PMBOK были эффективно использованы, их нужно активно применять в реальных проектных ситуациях, переводя теорию в практику.

Жизненный цикл проекта по PMBOK с использованием TeamStorm

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

Используйте TeamStorm для управления проектами. В этом таск-менеджере предусмотрены готовые шаблоны для работы с проектами согласно ведущим методологиям, функционал для мониторинга эффективности команды и статусов, а также комплект готовых решений для различных задач. Щелкайте задачи быстро и эффективно — TeamStorm создан для оптимального таск-менеджмента.

• Регистрируйтесь в системе для начала работы.
• Налаживайте коммуникацию внутри команды и совместно решайте возникающие проблемы.
• Контролируйте сроки и ход выполнения проекта, также с помощью функций таск-менеджера TeamStorm.
• Внедряйте в компании лучшие практики по созданию ценности и построению взаимоотношений в команде.
• Подготавливайте проектную документацию, планы работы и структуру декомпозиции проекта, о чем мы упоминали ранее.

Проще говорить, чем делать! Именно поэтому свод знаний является только вашей основой и помощником. Большая часть работы, более сложная и долгосрочная, лежит в реальном исполнении.

PMBOK особенно ценен для начинающих менеджеров проектов. Его стоит изучить всем, кто управляет проектами в современном мире и стремится оставаться в курсе последних трендов. Также рекомендуется проджектам, планирующим карьерный рост.

Наконец, важно учитывать, что PMBOK доступен на русском языке, однако все переводы выполнены энтузиастами. Это значит, что некоторые термины могут быть интерпретированы не совсем точно или отличаться от общепринятых в профессиональной среде. Если есть возможность, лучше ознакомиться с оригиналом.

Как применять методологию PMBOK на практике

Использование инструментов и методов из PMBOK может значительно улучшить управление проектами. Важно отметить, что не все инструменты будут идеально подходить каждому проекту, однако понимание их функционала позволит выбрать наиболее эффективные для конкретных задач.

Методы

• Мозговой штурм: Вовлекает команду проекта и заинтересованные стороны в генерацию идей и разработку концепций, что способствует коллективному решению проблем.
• SWOT-анализ: Используется для оценки сильных и слабых сторон проекта, а также возможностей и угроз, что помогает в планировании и принятии решений.
• Метод Дельфи: Соединяет мнения экспертов до достижения консенсуса, что обеспечивает глубокий анализ проблемы.
• Фрирайтинг: Подходит для индивидуальной работы над идеями, когда собрать группу невозможно.
• Метод декомпозиции: Разбивает большой проект на меньшие, управляемые части, упрощая планирование и исполнение.

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

Инструменты

• Сетевая модель: Облегчает планирование и отслеживание взаимосвязей и последовательности задач в проекте.

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

• Диаграмма Ганта: Предоставляет визуальное представление о ходе выполнения проекта, помогает контролировать сроки и загрузку ресурсов.

Оценочные методы

• Оценка ‘снизу вверх’: Позволяет проводить тщательную оценку стоимости проекта, начиная с самых мелких задач и двигаясь к общим затратам.

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

• Метод критического пути: Определяет приоритетные задачи и помогает планировать их выполнение в соответствии с установленными сроками.

Картинка с сайта: blog.teamstorm.io

Эти инструменты и методы из PMBOK могут быть применены на практике через серию структурированных шагов и процедур. Важно помнить, что PMBOK служит фундаментом и руководством, а успех в управлении проектом зависит от гибкости в выборе и адаптации подходов под специфику задач и условий.

Анализ PMBOK в контексте других методов управления проектами

PMBOK, хоть и насыщен методами, не является методологией в традиционном смысле этого слова, поэтому его непрямое сравнение с другими методологиями управления проектами может быть некорректным. Однако можно рассмотреть, как принципы PMBOK перекликаются с другими подходами в управлении проектами.

До выхода седьмого издания PMBOK в основном описывал принципы и методы Waterfall, где каждый этап проекта последовательно следует за предыдущим. В седьмом издании фокус смещен в сторону Agile, подчеркивая адаптивность и гибкость в управлении проектами.

Структура PMBOK также претерпела изменения: ранее гид был организован в виде последовательности жизненных этапов проекта с определенным набором процессов для каждого этапа. В новой редакции ушли от строгой линейности к представлению общих принципов и инструментов, которые могут быть применены к различным проектам, независимо от метода управления.

Таким образом, PMBOK может служить источником знаний и ориентиров, которые помогут формировать процессы в команде согласно принципам Agile.

PMBOK книга для изучения

Чтобы углубить понимание PMBOK и научиться его эффективно применять, рекомендую следующие ресурсы:

• Седьмое издание PMBOK
• Русскоязычный перевод свода от Льва Гришина
• Книга «Эффективное управление проектами на основе стандартов PMI PMBOK 7th Edition и PMBOK 6th Edition»
• Обзор PMBOK 7th Edition
• Канал PMCLUB, предлагающий понятные видеообъяснения

PMBOK кратко

В заключение, PMBOK представляет собой обширный набор знаний, который охватывает разнообразные методы, подходы, инструменты и техники, необходимые для успешного управления проектами. Этот свод знаний рассматривает проект как систему взаимосвязанных процессов, которые группируются в пять основных категорий: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также завершение. Эти категории отражают жизненный цикл любого проекта.

Методы PMBOK наилучшим образом подходят для стандартных и крупномасштабных проектов с четко определенными целями. Однако, в проектах, где требуется адаптивность и возможность быстрого реагирования на изменения, как это часто бывает в стартапах и научно-исследовательских проектах, PMBOK может оказаться менее эффективным. Эти проекты требуют гибкости в определении конечных результатов и методов достижения этих результатов, что может выходить за рамки структурированного подхода PMBOK.

Любое социальное явление появляется, если в нем есть потребность у людей. Любое социальное явление сохраняется, если у людей сохраняется потребность в нем, если на него есть спрос. Все то, что появилось, сохранилось и появляется вновь – это ответ человечества на свои возникшие потребности в чем-то.

Сегодня я расскажу вам сказку. Это будет сказка под названием «Практическое обоснование применения подходов к управлению», то есть к каким людям какой подход к управлению лучше применять и почему. И не на основе каких-то догадок, а на основе применения практической информации, данных, которые вы получаете в результате применения методик когнитивного моделирования, а именно персональной карты мотивации, персональной карты опыта, методик «КУРС» и «ПАРУС». Дослушайте эту сказку до конца, и Вы сможете еще более уверенно подходить к теме персонализации управления и выстраивания систем управления своим персоналом, четко понимая «что, когда и кому именно».

Если мы с вами посмотрим на историю управленческой мысли, как это все развивалось, то мы увидим, что управление как система, возникла на фоне сформировавшейся потребности в ней. До определенного момента не было нужды в особой системе организации труда человека, в человеческом обществе существовали такие формы, которые не требовали особого подхода к природе человека. Организация труда происходила по принципу рождения и/или иных обстоятельств. С развитием человеческого общества, когда люди стали свободными в широком смысле этого понятия, когда они уже не были привязаны к месту своего жительства и могли выбирать свой ареал, свой род занятий (конечно не так, как сейчас, но и не так, как в средние века, например), и возникла потребность в новых системах организации труда, новых подходах к управлению.

Управление по инструкциям или management by instructions (MBI)

На стыке XIX и ХХ веков индустриальное общество вышло на стадию своего полного развития. С индустриальным обществом человечество получило так называемую экономику товаров и стандартов. Товары стали отвечать определенным стандартам, стандарты вошли и прочно укрепились в жизни человека. На этом этапе развития человеческого общества возник подход к управлению, который сейчас называют управлением по инструкциям или management by instructions (MBI). Возникновение любого типа общества связано с появлением или изобретением чего-то. Индустриальное общество возникло с изобретением парового двигателя, развитие машиностроения характеризует индустриальный виток эволюции человеческого общества. В начале ХХ века стали появляться заводы-гиганты, огромную роль в производстве товаров стал играть конвейер и стандартизация. Стандартизации подвергались все типовые операции сотрудников, вводилось нормирование как самого процесса труда (оптимизация ковша рудокопа, фотографирование движений рук каменщика и т.д.), так и самих условий труда (внимание к освещенности и вентиляции рабочих мест на заводах и фабриках и пр.).

В индустриальном обществе, сотрудники условно зависимы от компании, места работы (вспомним градообразующие предприятия) и обычно воспринимаются как исполнители. Смена места работы не приветствуется в обществе.

Суть управленческой деятельности сводится здесь к достижению поставленных целей. Основой успеха предприятия считается написание подробных и четких инструкций и неукоснительное их исполнение. Задачей руководителя при выборе подхода управления по инструкциям считается тотальный контроль за точным исполнением таких инструкций. Наиболее востребованными являются управленческие инструменты надзора и контроля. Наиболее распространенной организационной моделью является неадаптивная модель организации.

Развитие сотрудников полностью зависит от потребностей компании, т.е. если есть необходимость в повышении профессионального уровня сотрудников, то компания обучает их за свои деньги, если нет, то обучения не происходит.

Управление по целям или management by objectives (MBО)

Шло время. Человеческое общество прошло очередную ступень социальной эволюции, от индустриального к постиндустриальному обществу. Переход к постиндустриальному обществу ознаменовался изобретением процессора, микрочипа. В экономике начался существенный сдвиг в сторону оказания услуги. Возникли так называемые фирмы профессиональных услуг (ФПУ). С эволюцией общества происходила и эволюция подхода к управлению. С постиндустриальным обществом человечество получило так называемую экономику услуг и персонализации. ФПУ развивались (и развиваются) в направлении максимальной персонализации оказываемых услуг.

Управление по целям возникло примерно в середине 20-го века и связано, именно, со смещением занятости населения в сферу профессиональных услуг. Работники становятся относительно независимыми от места работы, они могут выбирать компании, в которых работают, готовы менять место жительства, если новый этап в карьере подразумевает переезд в другой город и даже страну. Частая смена места работы становится нормой и косвенно дает возможность судить о карьерном развитии профессионала.

При выборе подхода управления по целям считается, что для успешности предприятия, достаточно поставить перед сотрудниками цель и контролировать важнейшие этапы процесса ее достижения. Производственные цели достигаются посредством мотивации и промежуточного контроля деятельности работников. Организационные модели при таком подходе скорее гибридные, с выраженной специализацией и департаментализацией.

Суть управленческой деятельности заключается в организации труда других людей и достижении поставленных целей за счет труда других людей. Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты мотивации и автоматизации управления. Задачей руководителей считается достижение поставленных перед ними целей за счет эффективной организации труда своих подчиненных.

Работники в компании воспринимаются как профессионалы, возникает единый язык делового общения, — квалификационная степень в управлении, МВА. Профессиональный рост специалиста достигается как за счет компании, так и за счет самих работников, возможность обучения и развития в компании воспринимается как мотивационный фактор или как вознаграждение.

Управление по ценностям или management by values (MBV)

Прошло еще совсем немного времени (в контексте истории человеческого общества, конечно) и человечество взошло на следующую ступень социальной эволюции, началась эпоха общества информации. Появление информационного общества обеспечил Интернет, а вместе с ним и массовый, практически мгновенный доступ к широчайшему объему информации. Теперь, если мы хотим что-то знать, мы совершаем один запрос в поисковой системе и получаем миллионы ссылок, картинок, таблиц, видеороликов по интересующей нас теме. Причем, — практически из любого уголка нашей планеты. С информационным обществом человечество получило экономику впечатлений и отношений. Сейчас, приобретая товар или услугу, мы приобретаем не столько их, сколько отношения с компанией, их товаром, историей, которая вкладывается в производимые продукты.

Управление по ценностям возникло с переходом от услуги к впечатлению на стыке ХХ и ХХI веков и является на данный момент самым молодым подходом к управлению.

Специалисты сейчас, условно свободны от непосредственного выбора места работы, мы ориентированы скорее на комфортные условия жизни вообще, в которой работа – лишь часть жизни. Возникли удаленные рабочие места и виртуальные офисы. Например, члены проектных команд могут одновременно работать вместе и жить в разных странах, при этом встречаться только в виртуальном пространстве.

Компания выступает как средство или возможность реализации потенциала работников. Производственные цели достигаются тогда, когда работники видят возможность реализации своих персональных целей в реализации целей компании. Причем, и процесс и сам результат носят синергетический характер.

Суть управленческой деятельности сводится к реализации себя и других через достижение поставленных целей. Задачей руководителей является достижение производственных целей за счет вовлечения своих подчиненных в развивающий процесс достижения и персонализация целей для каждого подчиненного.

Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты планирования и прогнозирования достижений.

Профессиональный рост и развитие осуществляются сотрудниками самостоятельно, воспринимаются ими как естественный процесс, обеспечивающий им движение к собственным жизненным целям. Потребность в классических функциях и процессах управления, таких как внешний контроль, мотивация, минимальны или просто не требуются. Работники могут быть носителями многих профессиональных специализаций. Организационные модели при таком стиле управления ближе всего к матричным, в высокой степени адаптивны, с невысокими вертикальными уровнями. Работники компании воспринимаются как личности.

Так… куда именно целовать то?!

Когнитивное моделирование, как технология, предлагает управленцу универсальные и исчерпывающие инструменты для определения подхода к управлению (в том числе) как отдельными сотрудниками, так и подразделениями (отделом, группой, командой, компанией вообще). Применяя технологию когнитивного моделирования, мы можем с высокой долей вероятности определить и обосновать необходимость применения того или иного подхода как к сотруднику, так и к команде.

При выборе определенного подхода к управлению, мы руководствуемся особенностями позиций, которые может занимать человек или группа людей и числовыми показателями, результатами методик, которые входят в инструментальный цикл «МАЯК». Для точного выбора наиболее эффективного подхода к управлению используем результаты методик «КУРС», «ПАРУС», «Персональная карта мотивации» и «Персональная карта опыта».

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям до 5,5 соответствуют «зависимой» позиции. Для «зависимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по инструкциям (МВI). Для этой позиции важно создать четкие и понятные инструкции – пути выполнения поставленной задачи. В ситуациях выбора «зависимые» чувствуют себя неуютно, уровень тревоги и напряжения повышается, растет стремление к «стабильности», любые изменения воспринимаются тревожно, вплоть до плохо скрываемой враждебности. «Зависимые» прилагают максимум усилий для того, чтобы сохранить текущее положение вещей, для них сохранение привычного – основа успешной жизни.

Например, если смотреть на развитие и обучение «зависимых», то наилучшей формой этого будет проведение корпоративных мероприятий с элементами игры и сытного фуршета. Основа управленческой практики «зависимых» — это контроль и надзор. Такие корпоративные мероприятия служат своего рода клапаном для выпуска избыточного давления в коллективе, возможностью озорно сбежать из-под контроля и «оторваться». Практическую применимость такого обучения и развития они будут оценивать по уровню удовольствия, которое они получили и по тем знаниям и умениям, которые пересекаются с их привычным опытом и не требуют от них освоения чего-то нового или применения этого нового в своей повседневной практике. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только при условии, что ничего не нужно будет менять и все останется по-прежнему.

«…Не страшны дурные вести —

Начинаем бег на месте, —

В выигрыше даже начинающий.

Красота — среди бегущих

Первых нет и отстающих!

Бег на месте общепримиряющий.»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 5,6 до 8,0 соответствуют «независимой» позиции. Для «независимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по целям (МВО). Для этой позиции важно предоставить определенный выбор путей и инструментов достижения поставленной цели. Но очень важно, чтобы это был так называемый управляемый выбор, т.е. «что бы ты ни выбрал – все правильно». Выбор этих «утвержденных» (официально и не официально) путей и инструментов, моделей поведения или ценностей, если хотите, которые приветствуются в компании, зависит лишь от личных предпочтений сотрудника. «Независимые» зачастую в своей работе подменяют содержание формой, они с энтузиазмом включаются в процессы развития и изменений, но при подходящей возможности возвращаются к привычным для них моделям поведения. Поэтому, очень важно, чтобы их привычные модели поведения соответствовали направлению в котором движется компания.

Например, если смотреть на обучение и развитие «независимых», то наилучшей формой этого для них будут сертификационные курсы, квалификационные программы, курсы повышения квалификации с последующей выдачей свидетельств, дипломов и т.д. Одной из основ управленческой практики «независимых» является мотивация. Для «независимых» крайне важна собственная капитализация, повышение собственной стоимости на рынке труда именно за счет формальных показателей своей классности, как специалистов. Для них такое подтверждение носит выраженный мотивационный характер. Причем, они могут никогда и не воспользоваться тем, чему их учили, но главное – это наличие степени, сертификата или диплома. Практическую применимость такого обучения они будут оценивать именно с точки зрения повышения собственного статуса в глазах руководства и профессионального сообщества вообще. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только если это будет быстро и повышает их признание публикой, повышает их статус.

«На дистанции — четвёрка первачей.

Каждый думает, что он-то побойчей,

Каждый думает, что меньше всех устал,

Каждый хочет на высокий пьедестал.

Кто-то кровью холодней, кто горячей,

Все наслушались напутственных речей,

Каждый съел примерно поровну харчей,

Но — судья не зафиксирует ничьей»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 8,1 соответствуют «устойчивой» позиции. Для «устойчивой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по ценностям (МВV). Для этой позиции крайне важно создать условия для реализации потенциала сотрудника, его роста и персонализации его достижений через достижение поставленных перед ним целей. «Устойчивые» способны корректировать свои модели поведения, вплоть до целесообразной их смены. Поэтому, очень важно предоставлять им максимально широкий простор для деятельности, предварительно четко оговорив результаты и сроки, к которым эти результаты необходимы.

Например, если смотреть на обучение и развитие «устойчивых», то наилучшей формой этого для них будет обучение, которое они выберут для себя сами. В основном, это персональное обучение, коучинг, практика у более опытных и т.п. Практическую применимость такого обучения «устойчивые» будут оценивать непосредственно по той пользе, которую они смоги взять (а не получить!) во время этого обучения. Они готовы развиваться, менять и меняться, если это согласовывается с их персональными целями, если они видят возможности реализации себя и других в этом.

«Я вышел ростом и лицом —

Спасибо матери с отцом,-

С людьми в ладу — не понукал, не помыкал,

Спины не гнул — прямым ходил,

Я в ус не дул, и жил как жил,

И голове своей руками помогал…»

«Смешать, но не взбалтывать».

В результате применения когнитивного моделирования руководитель в своей практике может предельно эффективно сочетать различные подходы к управлению для каждого сотрудника, учитывать его устойчивость, зоны роста и возможные ситуации срывов. Руководитель может точно, руководствуясь прогнозами устойчивости своих сотрудников, соотносить оперативную обстановку со стратегическими задачами и курсом компании. Используя инструменты когнитивного моделирования, руководитель может точно решить, для кого именно и в какой ситуации необходимо написать инструкцию, определить набор путей и инструментов или предоставить свободный выбор для реализации поставленных целей.

В добрый путь!

01.04.2014

В статье рассматривается вопрос роли должностных инструкций в жизни современной организации с точки зрения их влияния на эффективность деятельности сотрудников. Показано, как можно упростить процесс их составления с помощью разработок MOLGA Consulting.

ВСТУПЛЕНИЕ

Ни для кого не секрет, что при возникновении конфликта между сотрудником и работодателем последний оказывается в проигрышном положении, если не может опереться на должностную инструкцию. При ее отсутствии суды в большинстве случаев принимают решения в пользу работника. Таким образом, должностная инструкция — это важный элемент управления персоналом, о котором часто не задумываются и который является источником многих проблем для HR-специалистов: хотя писать инструкции обычно некогда и законом их необходимость не закреплена, без них организации функционировать сложно. Именно в инструкции определяется место работника в системе управления, а также закрепляются его основные функции, квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, обязанности, права и зона ответственности.

Как правило, должностные инструкции разрабатываются для руководителей, специалистов и служащих. Квалификационные требования для рабочих содержатся в тарифно-квалификационных характеристиках их профессий, сгруппированных в разделы по производствам и видам работ, а остальные требования обычно закрепляются в производственных инструкциях. В настоящее время порядок разработки должностной инструкции законодательством не урегулирован, поэтому каждая компания самостоятельно решает, как ее оформлять и по какому принципу вносить изменения. Должностная инструкция может быть приложением к трудовому договору или утверждаться отдельно, как самостоятельный документ.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ В РОССИИ И НА ЗАПАДЕ

Отношение к должностным инструкциям в крупнейших компаниях России различно. Мы выделили четыре основных подхода к их составлению.

1. «Инструкции должны быть». Такой подход встречается редко, но некоторые руководители и сотрудники HR-служб убеждены, что компании необходимы инструкции, разработанные для каждой должности, т.к. без них крайне сложно организовать эффективную работу персонала. При этом многие до конца не понимают, что может дать их наличие, но стремятся сделать их максимально качественными.

2. «Инструкции не нужны». Гораздо больше людей, которые считают, что инструкции не играют никакой роли в управлении человеческими ресурсами. Поэтому в таких организациях должностных инструкций нет, тем более что закон этого не требует.

3. «Инструкции нужны, но их качество неважно». При таком подходе должностная инструкция не имеет ничего общего с реальной деятельностью сотрудников компании.

4. «Инструкции — это инструмент управления» — самый эффективный подход, но его применяет лишь очень небольшое количество компаний, 3-5% от общего количества. Он заключается в том, что актуальные инструкции не только создаются, но и регулярно пересматриваются и обновляются, а также активно применяются на практике.

За рубежом инструкции, или описания должностей, используются не во всех компаниях. Однако у большинства предприятий, численность которых больше 200-300 человек, набор должностных инструкций существует, причем это обусловлено скорее пониманием эффективности их применения, чем требованиями законодательства.

Можно говорить о двух подходах к созданию должностных инструкций: российском и западном.

Западный подход заключается в составлении очень коротких инструкций, где описание функционала занимает буквально несколько строк. При этом для каждой из функций создается отдельный регламент, где она описывается более детально.

Российский подход выражается в том, что инструкция максимально полно описывает функционал, без дополнительных ссылок на регламенты. Дело в том, что документооборот в нашей стране функционирует недостаточно эффективно, и существование нескольких документов вместо одного может существенно затруднить получение информации.

РОЛЬ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Инструмент повышения эффективности бизнеса
Формальный подход к разработке должностных инструкций, когда они составляются по шаблонам, не соответствуют задачам бизнеса, не отражают основные задачи сотрудника на данной должности, не направлены на достижение главной цели организации, приводит к тому, что на выходе получаются бесполезные, неработающие документы. В данном вопросе большую роль играет отношение к должностным инструкциям работодателя. Если он рассматривает их как эффективный инструмент управления персоналом, скорее всего, так и будет. Но если инструкции разрабатывают сотрудники, далекие от понимания реального функционала специалистов, их творение никому не принесет пользы.

Многие компании, разработав должностные инструкции один раз, более не корректируют их, хотя бизнес-процессы периодически претерпевают определенные изменения, что должно находить отражение в инструкциях. В условиях жестких требований современного бизнеса нет смысла пользоваться должностными инструкциями, не раскрывающими специфику компании и не содержащими строго закрепленные задачи, функциональные обязанности персонала, описание желаемого результата работы и перечисление ответственных за ее эффективность.

Должностные инструкции — необходимый и действенный инструмент повышения эффективности бизнеса. Их наличие в компании позволяет:

• создать систему управления, которая делает бизнес более прозрачным и управляемым; 
• четко регламентировать основные обязательства, которые принимают работодатель и сотрудник, устраивающийся на работу, что значительно упрощает отношения обеих сторон; 
• упорядочить работу каждого структурного подразделения в частности и всего предприятия в целом; 
• сформулировать трудовые функции сотрудников, их зоны ответственности, полномочия и ограничения в принятии решений, квалификационные требования к должности, функциональные обязанности лица, занимающего ее, алгоритм действий в стандартных ситуациях; 
• избежать дублирования функций при выполнении определенных видов работ и неравномерного распределения нагрузки;
• обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников, занимающих разные должности, при решении производственных и управленческих задач; 
• подобрать качественный персонал: специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией, сможет грамотно организовать работу с кандидатами, а соискатель получит возможность заранее узнать, что от него потребуется на данной должности;
• создать комфортные условия для адаптации нового сотрудника: если в инструкции четко закреплено, что должен делать новичок и в каких пределах, а также кто его непосредственный руководитель, это облегчает ему первые дни работы;
• привлечь нерадивых сотрудников к дисциплинарной ответственности за невыполнение возложенных на них трудовых обязанностей.

Инструмент управления мотивацией
В условиях жесткой конкуренции все больше руководителей стали понимать, что основным ресурсом, позволяющим достичь стратегических целей, является персонал, которому необходимо уделять должное внимание, прежде всего стимулировать, как материально, так и нематериально. Одним из эффективнейших HR-инструментов, способных помочь компании решить эти задачи, является система грейдов, при разработке которой важную роль играют выверенная и прозрачная организационная структура и грамотно описанные должностные инструкции, которые позволяют избежать многих проблем и сокращают затраты на данную процедуру.

Осуществляя оптимизацию базовых окладов, компании используют различные инструменты внутренней оценки должностей. Здесь необходимо подчеркнуть, что оцениваются не сами сотрудники, а вес и ценность должности независимо от того, кто ее занимает. В качестве критериев, лежащих в основе построения системы грейдов, используются исходные требования к знаниям и навыкам, сложность профессиональной деятельности и уровень ответственности, которые предполагает должность. Внедрив систему грейдов, компания получает возможность повысить эффективность использования фонда оплаты труда (ФОТ), уровень управляемости и мотивации персонала.

Инструмент оценки деятельности сотрудников
На любом этапе развития компании возможны ошибки и отклонения от запланированных бизнес-результатов. Чтобы минимизировать подобные риски, необходимы четкое планирование и контроль. Наличие в компании такого действенного средства управления, выполняющего организационную, регламентирующую и регулирующую роль, как должностная инструкция, упрощает контроль над результатами работы сотрудников.

Осуществляемый с помощью должностных инструкций контроль над деятельностью является частью системы управления персоналом. Содержащиеся в должностных инструкциях данные позволяют быстро оценить, что необходимо сделать сотруднику для достижения поставленных целей, какие меры следует предпринять для повышения эффективности его деятельности. Подробные должностные инструкции задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач, на которые может опираться как сам сотрудник, так и его руководитель. С их помощью можно оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности, и применить к нему определенные меры воздействия.

Описания должности в инструкции — это готовый инструмент для грейдирования: оценки важности выполняемой сотрудником работы и, соответственно, назначения ему вознаграждения. 

При наличии грамотных должностных инструкций создание системы грейдов может занимать меньше месяца. Приведем пример. К нам обратились представители HR-отдела компании, где было около 800 должностей. Руководство поставило им задачу создать систему грейдов за два месяца, т.к. надо было урезать бюджет на следующий год и понять, как планировать ФОТ. Большинство наших конкурентов не были готовы выполнить проект в такие сроки, т.к. при отсутствии должностных инструкций все отпущенное время заняла бы только оценка должностей. Мы предложили этой компании методику автоматизированного описания должностей, рассчитанную на две недели. После этого грейдирование было проведено за десять дней, причем силами одного специалиста. Если бы подобные инструкции были созданы раньше, грейдирование можно было бы провести со значительно более низкими затратами по времени и деньгам.

Инструмент оценки потребности в обучении
Инструкции — это прекрасный инструмент для планирования карьеры, если они включают пункт о требуемых знаниях и квалификации. Используя информацию из этого пункта, очень просто понять, какие навыки необходимы тому или иному сотруднику, чтобы занять ту или иную должность.

НОВЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ: СИСТЕМА УНИСОД

Большинство компаний сталкиваются с проблемой назначения лиц, ответственных за разработку должностных инструкций. Сотрудники, являющиеся носителями экспертных знаний, либо не очень хотят ей заниматься, либо относятся к ней несерьезно, представляя в результате неинформативный текст, либо приписывают себе чужие обязанности.

Если разработкой должностных инструкций занимается HR-специалист, их качество также оставляет желать лучшего: описание функций в этом случае, как правило, копируется из доступных документов. Это понятно: у сотрудников HR-отдела много других задач, от выполнения которых их никто не освобождал.

С целью разработки должностных инструкций можно обратиться к внешним консультантам, но стоимость таких услуг нельзя назвать низкой. В среднем за 100 должностей вам выставят счет на сумму не меньше 400 тыс. руб.

Еще одной проблемой, даже при наличии должностных инструкций, могут стать сложности работы с ними. Как показывает наш опыт, они чаще всего хранятся на сервере как набор файлов в формате MS Word. Чтобы найти должности со схожим функционалом, нужно пересмотреть сотни документов. Если вам понадобится поменять даже одну строчку, вы потратите на этот процесс несколько месяцев, не считая этапа подписей.

Как уже отмечалось выше, должностные инструкции являются основой для разработки системы грейдов — усовершенствованного аналога советской системы тарифных сеток. Если в крупной корпорации существуют соответствующие задачам бизнеса и актуальные должностные инструкции, то при внедрении этой системы компания может сэкономить до нескольких миллионов долларов, т.к. большую часть времени занимает именно описание должностей.

Кроме того, ежегодно организации теряют сотни тысяч рублей, оплачивая работу, которая входит в обязанности сразу нескольких сотрудников (дублирование функций). Исправить эту ситуацию позволит механизм сравнения функционала, описанного в должностных инструкциях.

Для решения всех этих задач наша компания разработала ориентированный на сотрудников HR-отделов инструмент, который мы назвали УниСОД — унифицированная система описания должностей. В этой системе содержатся описания различных видов работ и функций по самым разным направлениям и отраслям. Процесс описания функций при ее использовании выглядит следующим образом. Сотрудник заходит в УниСОД, пользуясь каталогом, находит описание функционала, близкого к своему, и, выбирая подходящие функции и, формирует свою должностную инструкцию. Эта процедура занимает максимум 30 минут. Конечно, часть функций придется вводить вручную, но, как показывает наш опыт, обычно не более двух. Далее заполненная должностная инструкция направляется на проверку линейному руководителю (не более 15 минут). После этого ее оценивает эксперт: проверяет формулировки и соответствие функций конкретной должности. Если все в порядке, документ можно размещать в базе данных.

Проверка у эксперта предусмотрена потому, что наш опыт показывает: нередко люди приукрашивают свои обязанности в надежде получить более высокую должность и, соответственно, зарплату. Встречаются и те, кто просто забывает о части своих функциональных обязанностей. Осознанно или по ошибке линейные руководители тоже часто преувеличивают или преуменьшают функционал своих подчиненных.

Унифицированная система описания должностей позволяет снять много вопросов, на качественное решение которых требуются временные и человеческие ресурсы, что, безусловно, увеличивает расходы компании.

С помощью УниСОД путем несложных операций можно вносить корректировки и дополнения в должностные инструкции сотни сотрудников одновременно. УниСОД позволяет в любых разрезах анализировать должностные инструкции, находить дублирование функций, видеть зоны ответственности и оценивать требования к опыту сотрудников, разрабатывать эффективную систему мотивации, а также планировать обучение и развитие персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, если к разработке должностных инструкций подходить серьезно, они являются удобным инструментом для построения эффективных бизнес-процессов, повышения продуктивности и качества работы персонала, снижения затрат на процесс разработки и внедрения новых технологий в управление человеческими ресурсами. Конечно, не стоит рассматривать этот инструмент как универсальный, а также подменять оценку конечного результата деятельности сотрудников оценкой ее соответствия должностной инструкции. При правильном описании должности первое, как правило, вытекает из второго, но так бывает не всегда. Зачастую проблема неэффективности и нерезультативности деятельности кроется не в должностных инструкциях, а в сотрудниках, которые должны их соблюдать.

В заключение еще раз призываем HR-специалистов и руководителей задуматься о важности системного подхода к разработке и хранению должностных инструкций, а также внедрения процедур их своевременной корректировки. Это позволит не только повысить эффективность работы компании, но и снизить материальные и нематериальные затраты на управление персоналом, в том числе облегчить контроль над профессиональной деятельностью сотрудников.