Нлмк инструкция по охране труда

Используя в технологическом процессе опасные производственные объекты, НЛМК несёт ответственность за сохранение жизни и здоровья своих работников.

Система управления охраной труда и промышленной безопасностью НЛМК сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 45001:2018 «Системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности — Требования». В 2022 году аудиторы органа по сертификации ООО «ТЮФ АУСТРИЯ подтвердили соответствие Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью НЛМК международным стандартам.

В 2020 году компания внедрила новую политику интегрированной системы менеджмента Группы НЛМК в области качества, охраны окружающей среды, энергоэффективности, охраны труда и промышленной безопасности. Ее основные цели:

• соответствовать показателям лучших отраслевых практик в области эффективности использования материально-технических ресурсов, безопасности производственных процессов в отношении окружающей среды и здоровья человека
• обеспечить эффективное производство без несчастных случаев, аварий и инцидентов путем внедрения передовых практик в области ОТ и ПБ, а также постоянного развития и распространения культуры производства среди сотрудников Группы НЛМК и подрядных организаций

НЛМК стремится к постоянному улучшению своих показателей по охране труда за счёт повышения безопасности производственных процессов, мотивации персонала и вовлечения сотрудников в программы обеспечения безопасности труда.

Результаты мероприятий по охране труда и промышленной безопасности на Липецкой площадке за 3 года

• В 0,7 раз до 1898 млн рублей увеличились ежегодные расходы на мероприятия по охране труда
• В 2,3 раза до девятнадцати снизилось количество пострадавших при несчастных случаях
• В 2,2 раза до 0,72 уменьшился коэффициент частоты несчастных случаев

Затраты на охрану труда и промышленную безопасность на Липецкой площадке

В Группе НЛМК с 2019 года реализуется стратегия цифровой трансформации. Под этим словосочетанием в компании понимают рабочий инструментарий для достижения стратегических целей, в том числе в области безопасности труда. Иными словами, цифровизация – это внедрение технологий для решения конкретных задач бизнеса. Как цифровизируют процессы на практике – кейсами поделился Павел Захаров, Директор Дирекции по охране труда и промышленной безопасности Группы НЛМК.

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Группа НЛМК − вертикально интегрированная металлургическая компания, крупнейший производитель стальной продукции в России и одна из самых эффективных компаний-производителей стали в мире.

Активное внедрение цифровых технологий охватывает всю металлургическую отрасль, и и Группа НЛМК не является исключением, тем более, инвестирование в автоматизацию является частью стратегии развития компании уже на протяжении нескольких лет. Например, в компании внедрили 4D-проектирование объектов строительства. Это позволяет еще на стадии проектирования избегать возможных ошибок стройки. Цифровой двойник карьера Стойленского ГОКа позволяет компании конструировать разработку месторождения минимум на 30 лет вперед. А модель оптимальной шихтовки сырья для доменных печей выравнивает химический состав агломерата и тем самым сокращает затраты кокса при выплавке чугуна.

Внедряя цифровые инструменты, в Группе НЛМК сформулировали следующие тезисы:

1. Компания должна изначально понимать, зачем ей цифровизация, какую задачу она хочет решить и какую пользу получить. В противном случае этим лучше не заниматься.
2. Цифровые технологии нужно как можно плотнее интегрировать с бизнес-задачами – они не должны жить своей жизнью, иначе превратятся в бесполезную игрушку.
3. Цифровизацию не следует отделять от остальной ИТ-системы – лучше строить единую структуру.
4. Основное внимание следует уделять не инструментам, а людям и новым процессам. Только тогда внедрение технологии пройдет успешно.

Кейс 1. Информационная система «Охрана труда и промышленная безопасность»

Ключевая цель – создать единое информационное пространство для отслеживания и анализа состояния ОТПБ на всех производственных площадках Группы для оперативного принятия решений.

Для чего

• подобная система повышает эффективность управления ОТПБ за счет обеспечения оперативного мониторинга, сбора, обработки учета и анализа информации.
• информационное пространство позволяет оценивать и прогнозировать текущее и перспективное состояние и принимать своевременные и качественные управленческие решения.
• цифровизация процессов ОТПБ, отказ от бумажного документооборота
• повышение производительности труда в 3-4 раза
• устойчивое снижение травматизма в Группе НЛМК

Как

Информационная система состоит из 10 модулей, которые на всех производственных предприятиях Группы НЛМК.

• Аналитика и отчетность
• Расследование происшествий
• Проверки и аудиты
• Управление подрядчиками
• СОУТ
• Производственный контроль
• Медосмотры
• СИЗ
• Управление рисками
• БДД

Результат

Доступ к аналитической и статистической (при этом максимально четко структурированной) информации о состоянии ОТПБ на каждом отдельном предприятии и даже цехе. Это позволяет принимать грамотные управленческие решения.

Появилась возможность контроля выполнения всех мероприятий по охране труда. Например, по результатам несчастного случая составлен список корректирующих действий. Они вносятся в единую информационную систему, ставятся сроки и ответственные. Если в установленные сроки действие не закрывается (с загрузкой необходимых документов и фотографий), то оно автоматически поднимается на уровень начальника цеха. В планах – каскадировать проект: если в течение недели начальник цеха не смог устранить нарушения – корректирующие мероприятия поднимаются на уровень генерального директора. Если и он не может по каким-то причинам выполнить эти действия – то вопрос ставится на контроль Президента компании.

Картинка с сайта: journal.ecostandard.ru

Кейс 2. Электронный наряд-допуск

На Новолипецком металлургическом комбинате внедрили систему выдачи разрешений на производство работ повышенной опасности в электронном формате. В планах – перевести в электронный вид выдачу наряд-допуска на все виды работ: огневые и газоопасные работы, работы на высоте и в электроустановках, земляные работы.

Для чего

• автоматизация процесса создания, заполнения и согласования нарядов-допусков, ведь физическую копию документа необходимо подписать большим количеством ответственных лиц, которые зачастую находятся на большом удалении друг от друга;
• сокращение бумажного документооборота (цель – 0 бумажных нарядов-допусков);
• исключение формального подхода, ошибок, возникающих при оформлении нарядов-допусков;
• своевременное и качественное оформление наряда-допуска, исключение подлога;
• сокращение общего времени подготовки к производству работ;
• устойчивое снижение травматизма в Группе НЛМК при проведении опасных видов работ.

Как

Информация о необходимых мероприятиях по охране труда, которые нужно провести до начала работ, передается одновременно всем участникам процесса через планшет, которыми обеспечены все сотрудники. Также система интегрирована с программой аттестации: если сотрудник не прошел аттестацию на те или иные виды работ, то допуск не будет подписан.

В планах реализовать технологию, которая при оформлении наряд-допуска будет проверять, происходили ли при аналогичных работах какие-либо происшествия. Если да, то система будет «подтягивать» извлеченные уроки из модуля «Расследование происшествий» информационной системы «Охрана труда и промышленная безопасность» для их обсуждения при проведении целевого инструктажа перед началом работ.

После выполнения работ сервис рассылает уведомления организаторам работ и специалистам по охране труда, а исполнитель получает электронный допуск и может приступать непосредственно к работам.

Невозможно открыть наряд-допуск, если существующие риски не устранены или работники не снабжены дополнительными средствами защиты. Например, если на фотографии с места проведения огневых работ будет отсутствовать огнетушитель, то получить допуск к их выполнению будет невозможно.

Результат

Подобная автоматизация позволила снизить количество бумажного документооборота за счет юридически значимого процесса электронного согласования и автоматического ведения журнала нарядов-допусков в электронной форме. С 1 января 2021 года Приказом Минтруда России от 11.12.2020 № 887н «Об утверждении Правил по охране труда при обработке металлов», предприятиям металлургической отрасли разрешено ведение документооборота в области охраны труда в электронном виде с использованием электронной подписи или любого другого способа, позволяющего идентифицировать личность работника.

До конца июня 2022 года электронный наряд-допуск планируют каскадировать на все российские площадки Группы НЛМК.

Кейс 3. Сервис «Заявление об опасностях»

Инструмент выявления опасностей и их устранения для проактивного подхода к охране труда и промышленной безопасности.

Для чего

• изменение системы управления происшествиями с акцентом на управление предпосылками происшествий – потенциально опасными событиями
• вовлечение всего персонала Группы НЛМК в процесс выявления предпосылок к происшествиям (опасных условий и опасных действий) путем предоставления возможности всем работникам оперативно сообщать о них
• оперативное реагирование и устранение предпосылок к происшествиям и недопущение случаев травмирования персонала
• устойчивое снижение травматизма за счет устранения предпосылок потенциальных происшествий
• выстраивание системного проактивного подхода к ОТПБ.

Как

Сервис «Заявление об опасностях» реализован на корпоративном портале и в мобильном приложении «Мой НЛМК».

При реализации этого проекта в компании столкнулись с проблемой – вовлечь людей. Для ее решения поставили цель, чтобы каждый сотрудник за год внес как минимум одно или два замечания.

Результат

Этот инструмент позволяет анализировать количество выявленных опасностей, их местоположение, видеть градацию по цехам, видам работ и т.д., и на основании этих данных фокусироваться именно на проблемных зонах.

Картинка с сайта: journal.ecostandard.ru

Кейс 4. Поведенческий диалог по безопасности

Поведенческий диалог по безопасности, еще известный как поведенческий аудит безопасности, представляет собой процесс, основанный на наблюдении за действиями работника во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом, и последующей беседе между работником и аудитором.

Для чего

• предотвращать травмы и происшествия путем остановки опасных действий
• поддерживать безопасное поведение
• формировать осознанное отношение работника к безопасности без применения взысканий
• устойчивое снижение травматизма за счет повышение уровня культуры безопасности

Как

Сервис реализован на портале Группы и в мобильном приложении «Мой НЛМК». Ключевая особенность проведения поведенческих диалогов по безопасности в Группе НЛМК – цифровая фиксация результатов. Посещая производственный объект, проверяющий вносит все данные в информационный сервис «ПДБ», который доступен как с компьютеров, так и с мобильных устройств. В компании стараются проводить поведенческие диалоги по безопасности в позитивном ключе, непременно поощряя за безопасную работу.

Результат

Отчеты с результатами поведенческих диалогов по безопасности позволяют выявить частоту опасных действий и условий на конкретных участках и при конкретных видах работ. Это, опять-таки, позволяет принимать правильные управленческие решения.

С начала реализации проекта, т.е. за 2020 год, проведено и оформлено свыше 80 тыс. диалогов по безопасности.

Подробно о том, на чем строится культура безопасности в компании.

Благодарим редакцию корпоративного журнала «Компания НЛМК» за предоставление данного материала.

Картинка с сайта: up-pro.ru

Директор по ОТиПБ Группы НЛМК Павел Захаров рассказал о том, на чем строится культура безопасности в компании.

– Какой случай из вашей практики сильнее всего повлиял на ваше отношение к безопасности? 

– Однажды, когда я работал бурильщиком капитального ремонта скважин, у нас в смене убило человека. Четыре сотрудника бригады пошли по безопасному маршруту, а он решил срезать угол, проскочить рядом с трубой, которую именно в тот момент и сорвало. Труба его задела и срубила половину головы. Эта история, конечно, меня шокировала, я очень сильно переживал и долго думал, что сделать, чтобы такое не повторилось. Во многом этот случай и сподвиг меня в будущем попробовать себя в сфере безопасности: я понял, мое призвание – забота о людях, чтобы каждый возвращался домой целым и невредимым. Это возможно, если развивать культуру безопасности. 

– Что такое культура безопасности лично для вас? 

– Это обстановка в компании, когда каждый сотрудник четко понимает, какие опасности его окружают, и всю свою работу строит с учетом возможных рисков на производстве. Причем важно, что сотрудник делает это не для начальника или инспектора, а для себя. 

Культура безопасности – комплексное понятие. Она не может замыкаться только на одном чело-веке: только когда все сотрудники помогают друг другу замечать опасности и стараются их предупредить, вероятность происшествий сведена к минимуму. Даже если возникла какая-то нештатная ситуация, каждый сотрудник знает, как помочь товарищу. Причем уровень культуры безопасности считается высоким, только когда люди применяют эти принципы и дома, и в семье, в режиме 24/7.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Что вы делаете как руководитель, чтобы развивать эту культуру? 

– Я стараюсь быть примером для сотрудников: соблюдаю все правила и не могу пройти мимо даже малейших нарушений. Выясняю, почему сотрудник его допустил, рассказываю, к чему это может привести, стараюсь переубедить человека и объяснить, почему его действия представляют опасность. Чтобы сотрудник осознал и в следующий раз подходил к своей работе более ответственно. 

– И, соответственно, от других руководителей вы ждете такого же отношения? 

– Да, безусловно. Каждый руководитель, как лидер, должен быть примером для своего подразделения и носителем культуры безопасности. Прекрасный пример – президент нашей компании, который всегда замечает нарушения и разбирается с ними на месте. Глядя на него, так же поступают все его прямые подчиненные.

Руководители высшего уровня взяли кураторство над масштабными проектами по ОТиПБ. За ними наблюдают начальники цехов, мастера и так далее, поэтому для формирования культуры без-опасности в НЛМК есть необходимый фундамент.

– А какого отношения к безопасности вы ждете от сотрудников? 

– Первым делом я жду от них соблюдения требований охраны труда согласно их должностным инструкциям – это уже 70% успеха. Второе – они должны осознанно относиться к той работе, которую выполняют. Потому что всё в инструкции прописать нельзя. 

Например, человек привык к определенной последовательности действий, и вдруг часть оборудования встает на ремонт – соответственно, в нештатной ситуации надо подумать, оценить риски и решить, как выполнить ту или иную работу максимально безопасно, не травмироваться и не подвергнуть опасности коллег. 

Для того чтобы сотрудник осознанно это понимал, мы внедряем несколько инструментов, которые позволяют обеспечить безопасную работу. 

Например, динамическая оценка рисков, состоящая из пяти шагов, или поведенческие диалоги по безопасности: когда мастер, заметив неверные действия, приостанавливает работу и обсуждает, к каким последствиям поведение сотрудника может привести. 

Подчеркну: это должен быть диалог. Важно понять причину, получить обратную связь от сотрудника. И только после этого мастер должен тщательно объяснить и договориться о соблюдении требований безопасности.

– У нас есть «цель ноль»: работа без аварий, инцидентов и происшествий. Каким образом мы к ней движемся? 

– К цели по нулевому травматизму мы движемся по трем направлениям. Первое – это работа с людьми. Мы вовлекаем сотрудников во время тематических недель безопасности. Обучаем их: есть программы для широкой аудитории, например, курс по Кардинальным правилам или по отдельным инструментам ОТиПБ, таким как динамическая оценка рисков или работа на высоте. Занимаемся развитием лидерства и нематериальной мотивацией: проводим на всех площадках конкурсы по ОТиПБ, а лидеры ОТиПБ номинируются на премию президента. Всё это направлено на изменение отношения людей и развитие культуры безопасности. 

Второе направление – работа с процессами и процедурами. Мы анализируем деятельность компании по всем направлениям и на основе этого выстраиваем подходы к ОТиПБ. Ведь сотрудники работают в соответствии с тем, как выстроена система безопасности организации. 

И третье направление – обеспечение необходимой материальной базы. В нее входит все оборудование и инструменты: ограждения, системы пожаротушения и эвакуации, анкерные линии, газоанализаторы и так далее. В дополнение к средствам, заложенным в бюджетах подразделений, компания ежегодно выделяет более 1,3 млрд рублей на направление ОТиПБ для программы поддержания. Кроме того, на устранение вновь выявленных неприемлемых рисков было заложено 100 млн рублей на 2022 год. То есть мы одновременно обновляем оборудование и устраняем риски. 

– Где сейчас находится компания на пути к цели нулевого травматизма? 

– В 2019 году в компании коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности (LTIFR) был 0,86. Однако эта цифра не совсем корректна: оказалось, существует проблема с прозрачностью в регистрации инцидентов. Мы запустили программу, которая позволит предотвра-щать сокрытие происшествий. Наш коэффициент в связи с этим вырос до 1,25 в 2020 году. Зато появился полный список проблем, с которыми началась работа. И благодаря всем программам, о которых мы говорили, сегодня показатель LTIFR – 0,74. Я уверен, в следующем году мы должны достигнуть цели 0,5.

– Расскажите, пожалуйста, про практику супервайзинга – это новинка для нашей компании? 

– Супервайзинг, проще говоря, – это контроль со стороны заказчика за безопасностью при реализации проектов с повышенным риском. Я предложил супервайзинг в компании, и президент это поддержал. Благодаря такому подходу у нас травматизм при реализации инвестиционных проектов снизился в два раза, и количество смертельных случаев там тоже снизилось в разы. Подчеркну, что супервайзер одновременно контролирует, обучает и помогает бизнесу организовать работу. Чтобы не просто пришел, остановил – вы дальше, как хотите, а предложил, как можно ту или иную задачу решить. 

– А какие еще инструменты у нас есть для подрядчиков? 

– Есть целая система «Положение по управлению подрядчиками», которая состоит из нескольких этапов. Предквалификация, квалификация, выбор, допуск подрядчика, управление подрядчиком во время производства работ. С каждым подрядчиком составляется план управления безопасно-стью, где фиксируется, какие виды работ они выполняют, какие меры безопасности они должны предусмотреть, как они их будут контролировать и так далее. 

Мы постоянно делимся знаниями с сотрудниками подрядных организаций: только за этот и сле-дующий год мы планируем обучить 10 тысяч человек. 

Вместе с этим мы запустили рейтинг подрядчиков, и с теми, кто окажется внизу, будем прощаться. Есть и программа мотивации – например, подрядчик может получить дополнительно до 2% от стоимости договора, если во время работы не было допущено ни одного несчастного случая.

– Как цифровые решения помогают в безопасности? 

– Во-первых, цифровые решения помогают эффективно выстраивать аналитику, которая показывает: как те или иные действия влияют на снижение травматизма. Понимая причины происшествий, мы можем их нейтрализовать. Например, IT-сервис для регистрации опасных событий «Заявление об опасностях», запущенный в 2020 году, позволил за это время устранить более девятисот тысяч нарушений. 

Во-вторых, мы экономим время на ведении определенной документации у мастеров и служб ОТиПБ. Так, запуск информационной системы безопасности существенно снизил объем бумажной работы. Благодаря системе создана единая информационная база по ОТиПБ, и больше не нужно направлять отдельные запросы на площадки.

– Что есть у НЛМК, чтобы стать самой безопасной компанией? 

– У нас в запасе очень много разных инициатив и практик, которые мы продолжим внедрять в компании. Уже в ближайшее время будет запущен новый курс «Осознанная безопасность». Кроме того, чтобы цифровизовать процессы и совершенствовать IT-инструменты, подготовлена стратегия IT-развития охраны труда. После годового планирования будем разрабатывать стратегию по ОТиПБ до 2030 года. Она покажет, в каком направлении двигаться дальше. Главное, что уже есть общее понимание, поддержка руководства и желание действовать. Хоть это и непросто, я уверен на 100%, что наша компания, с ее устойчивой культурой безопасности, обязательно достигнет поставленной цели.

Картинка с сайта: risk-practice.ru

В Группе НЛМК разработали систему определения Топ-5 рисков в области охраны труда и промышленной безопасности (ОТПБ) и с помощью этого алгоритма смогли минимизировать вероятность опасных ситуаций и последствий для работников и компании в целом. Павел ЗАХАРОВ, директор по охране труда и промышленной безопасности НЛМК, рассказал на Байкальском риск-форуме, какие опасности вошли в Топ-5 и как в компании их устраняют.

– Цель определения Топ-5 рисков в области ОТПБ была в том, чтобы сфокусироваться на критичных рисках, которые дают сбои на производстве, мешают эффективности бизнеса и приводят к происшествиям. На основе этого мы сформировали комплексные программы по управлению такими рисками, обозначили приоритеты в мероприятиях и определили ресурсы, точно понимая, в чем проблема, сколько денег нужно вложить, какой эффект для каждого производства это даст и насколько в перспективе минимизируется вероятность возникновения события высокой степени тяжести и травматизма.

Методика определения Топ-5 рисков была разработана на основе определения типов опасности с наибольшим количеством несчастных случаев с потерей трудоспособности работника.

Затем мы поставили задачу – определить, как происходит управление тем или иным риском в каждом цехе, и какие еще есть риски. На этом этапе без указаний сверху, непосредственно на местах, в цехах, определяли риски, составляли программы по техническим, организационным направлениям и работе с людьми. Все это подкреплялось заявкой на необходимые ресурсы, деньги и корректировку организационного процесса, чтобы эффективно управлять этим топ-риском. Далее разрабатывались и начинали внедряться программы на каждый из топ-рисков конкретного предприятия с учетом его специфики.

Топ-5 рисков в области ОТПБ НЛМК являются причиной 46% случаев травматизма в компании. Это, например, зажатие и защемление в движущихся частях оборудования; работы на высоте; применение ручного инструмента; падение предметов; подъемные сооружения/краны. Причем когда мы стали оценивать опасности и определять топ-риски, то выявили, что 34% травматизма с потерей трудоспособности приходится на такие случаи, как падение/спотыкание на одном уровне. Эти риски и управление ими мы выделили в отдельное направление и выделили значительный объем ресурсов и средств на мероприятия по формированию такой производственной культуры, когда человек будет ходить по специально организованным маршрутам и в безопасной обуви. Кстати, на предприятиях всей Группы компаний мы провели замену обуви на противоскользящую. В целом по Группе компаний ежегодно на мероприятия по устранению рисков предусматривается около
1,5 млрд руб.

Картинка с сайта: risk-practice.ru

Программы по устранению Топ-5 рисков в области ОТПБ начали курировать руководители предприятий и начальники цехов. Производством совместно со службами ОТПБ разрабатывались комплексные мероприятия. Эта схема хорошо работает, потому что когда начальник цеха управляет каким‑то риском, он сам видит вероятные опасности для сотрудника. Исходя из этого формируется перечень мероприятий.

Еще одно из мероприятий, направленных на повышение вовлеченности работников, – тематические Недели безопасности. Мы в течение недели проводим работу с сотрудниками компании, вовлекая каждого в обсуждение того или иного риска и способов его устранения. Например, при реализации программы устранения рисков зажатия/защемления в движущихся частях оборудования мы внедрили более 30 проектов по установке защитных ограждений, свыше 10 проектов световых барьеров, установили 100 блокирующих магнитных замков и внедряем умное машинное зрение.

В ходе программы по устранению рисков работы на высоте мы выяснили, что проблема в том, что не все рабочие места на высоте на производственных площадках были идентифицированы. Сейчас мы реализуем такие мероприятия, как исключение риска за счет изменения порядка работ, применение стационарных и мобильных решений для работ на высоте, дополнительно сотрудники отрабатывают практические навыки работ на полигонах.

Картинка с сайта: risk-practice.ru

Еще один пример. Подход в программе по снижению рисков в применении ручного инструмента заключался в том, чтобы проанализировать перечень имеющихся в цехах инструментов, даже тех, которые изобрели сами работники, и которых давно нет в продаже, но они полезны в производстве и помогают специалисту работать безопасно. Мы разработали положение, включающее меры безопасности для таких инструментов, и официально дали сотрудникам возможность их использования. Помимо этого мы добавили много других практик, которые применяются на предприятиях России.

Важным элементом программы по снижению рисков является вовлечение персонала: обучение по управлению топ-рисками сопровождается памятками для работников, линейными обходами производств.

Мы внедряем еще один важный инструмент, который стал успешно применяться самими сотрудниками предприятий НЛМК, – это регистрация опасностей посредством IT-сервиса.

Попробуйте убедить человека регистрировать опасные условия – это непросто. Но когда вы предоставляете людям удобный ресурс, как это сделано в нашей компании, дело идет легче: мы разработали удобный сервис «Заявление об опасностях», объяснили его функционал, и люди сами начали регистрировать опасности для их последующего устранения. Заявки, поданные через сервис, потом анализируются и используются для управления рисками.

Мы разработали удобный сервис «Заявление об опасностях», объяснили его функционал, и люди сами начали регистрировать опасности для их последующего устранения.

Мы сейчас находимся на этапе фокусировки на ТОП-5 рисков, чтобы программа приносила эффект и этими рисками можно было еще эффективнее управлять.

Приведу некоторые результаты по снижению травматизма сотрудников по итогам внедрения программы Топ-5 рисков (2021–2022 гг.), которыми управляют сами производственники при содействии руководства, выделяющего ресурсы на реализацию необходимых мероприятий, и специалистов ОТПБ как методологов. На 13% сократилось число травм, связанных с зажатием и защемлением в движущихся частях оборудования; на 40% – при работах на высоте; минус 42% травм в результате спотыканий/поскальзываний/падений на одном уровне, на 53% уменьшилось число травм из‑за падения предметов с высоты и на 80% – при использовании подъемных сооружений/кранов.

Подготовила Ирина КРИВОШАПКА

Число просмотров: 898

Эти данные Международной организации труда (МОТ) были озвучены на конференции Группы НЛМК по охране труда и промышленной безопасности, которая прошла в Липецке 10-11 декабря в конференц-зале гостиницы на Театральной площади.

Высокую степень важности мероприятия отражает состав участников: все члены правления ОАО «НЛМК», первые руководители производственных дивизионов, руководители и сотрудники всех российских предприятий Группы, отвечающие за охрану труда и промышленную безопасность.

– Работники по-прежнему получают производственные травмы, и мы с этим мириться не можем, — прокомментировал для GOROD48 управляющий директор НЛМК Сергей Филатов. – Поэтому в этом году мы внедрили «Кардинальные требования безопасности» и «Ключевые правила безопасного поведения на НЛМК», а также принцип нулевой терпимости не только к нарушителям правил техники безопасности, но и к руководителям, скрывающим факты травматизма. Требования жесткие. И прежде чем их внедрять, мы провели большую разъяснительную работу. На комбинате сегодня действует такая политика: лучше человек сохранит жизнь и здоровье за пределами предприятия, чем получит травму на производстве. Добавлю, что с нынешнего года в законодательство внесены изменения, и теперь цеха, где в наличии имеется расплавленный металл, отнесены к производствам повышенной опасности. То есть, уравнены по опасности с атомными электростанциями. Вот и делайте выводы, жесткие наши меры или все же гуманные.

В Группе НЛМК объединены предприятия разных отраслей – горно-рудные, коксохимические, ломосборные и собственно металлургические. Но вот что интересно: анализ состояния производственного травматизма в этих производственных дивизионах показывает, что причины травм очень схожи. По статистике Группы НЛМК, наиболее подвержены травматизму работники ремонтных служб; отмечен самый травмоопасный период – с сентября по февраль. И удивительный для постороннего взгляда факт: больше подвержены травматизму опытные работники, со стажем 10 лет и более. Об этом тоже свидетельствует статистика НЛМК. Как пояснил директор НЛМК по ОТиПБ Виктор Тогобецкий, здесь имеет место психологический фактор – чувство излишней самоуверенности опытного работника: «Ничего за столько лет не случилось, не случится и сейчас».

На конференции была заявлена амбициозная цель: все несчастные случаи, аварии, инциденты и профессиональные заболевания могут и должны быть предотвращены. Возможно ли это в принципе? Как показывает практика, возможно. Металлургические компании ThyssenKrupp и ArcelorMittal внедрили подобные программы несколько лет назад и добились кратного снижения уровня травматизма.

Мировой опыт говорит о нескольких базовых условиях достижения такого результата.

Первое – внимание руководства к вопросам охраны труда и промбезопасности, поддержка личным примером, не на словах, а в виде ежедневных действий.

Второе — вовлечение сотрудников. Действительно, конкретному работнику на конкретном рабочем месте виднее, где можно получить травму. Поэтому нужно дать ему максимальную возможность выявлять и влиять на исключение рисков травматизма.

Третье важное условие. Службы охраны труда должны в корне изменить стиль работы. Они должны не просто писать предписания и быть контролерами, а стать партнерами персонала и вместе с работниками искать эти риски. Службам охраны труда нужно менять отношение собственных сотрудников в этом направлении.

И четвертое – внедрение лучших практик. Всему этому и была посвящена конференция, которая завершилась практическим мероприятием «В поисках безопасности». Оно прошло на участке отделки металла в производстве динамной стали НЛМК и стало своего рода практическим семинаром. Каждому руководителю – участнику конференции был назначен напарник из числа рабочих цеха и определен участок их ответственности, на котором они должны были выявить потенциальную опасность для жизни и здоровья работников цеха, отметить опасный участок специальной биркой и определить степень этой опасности. Вся информация по окончании этого тренинга передана в управление ОТиПБ для оценки и вынесения решений о принятии мер.