Инструкция по управлению человека человеком

Автор книги советует не нанимать никого кроме Умного-и-бедного. Фермер слишком хорошо умеет считать и не дает тебе наживаться на нем. Беспредельщик вывернет тебе руки при первой возможности. Хитрого проныру можно разово привлекать на отдельные виды работ. Это отличный юрист, например. Маркетолог, специалист по привлечению инвестиций и т.д.

Тут сказано, что почти любой бизнесмен — это мещанин и хоббит. Таких знаю, да. Но всё равно в этой классификации нет атланта, нет творца. Нет

Илона Маска

. Вот это мне не нравится. Либо это очень развитый Умный-и-бедный, что-ли? Не понимаю.

Умный-и-бедный гордится своей начитанностью и образованностью. С удовольствием и внутренним торжеством они поправят начальника, если тот ошибется в цитате или припишет ее другому автору.

«Помните как у Гоголя: Мой дядя самых честных правил…»

Фермер оговорки не заметит. Беспредельщик подумает «Шеф сказал — Гоголь, значит, Гоголь». Хитрый проныра лишь усмехнется про себя.

Подбор персонала

Автор разворачивает мысль о том, что сотрудников надо подбирать меньше по профессиональным навыкам, а больше по жизненным привычкам и личным особенностям. И тогда такого человека не составит труда обучить и профессиональным навыкам. И дает очень много интереснейших примеров как выявлять у людей необходимые вам привычки и особенности. Главный принцип: тестировать их тогда, когда они незнают, что тестирование уже происходит.

Конечно, книга была написана когда дефицита кадров на рынке еще не было и можно было очень вольготно выбирать. Но и сегодня эта информация не полностью утратила актуальность. Потому что на высших уровнях с огромной ЗП очередь есть при любых обстоятельствах. И там как раз и можно применять эти хитрые способы отбора кандидатов. Однако, примеры из книги, конечно, не про найм топов, а про рядовой персонал бизнеса. Но проверки изощренные.

Снижение зависимости от кадров

Приведен пример, как группа престарелых незаменимых экспертов-аксакалов ужасно зашивались и ничего не успевали по проектам в геологической компании. Они получили уникальное образование еще при советский власти, и сейчас таких специалистов уже нигде не готовят. Хронометраж показал, что их работу можно разделить на 8 этапов, только два из которых требуют экспертной квалификации. Поэтому наняли новичков, дали им делать 6 простых этапов, а аксакалам оставили только 2 и они начали всё успевать. Причем, стало достаточно всего пятерых из двенадцати. Никто не спорил с тем, что аксакалы — уникумы. Но с такой узкой специализацией они нигде не были нужны кроме этой фирмы. Часть из них спокойно пошла на пенсию, а оставшиеся стали не такими избалованными.

Довольно-таки очевидный принцип и кейс, но в жизни и в консалтинге часто так бывает.

Технология

Автор исповедует переход из красного уровня развития компании на синий (по спиральной динамике). И правильно делает! Но у него есть свой взгляд на то, как именно этого добиться.

Картинка с сайта: demakhin.livejournal.com

Мы должны не полагаться на квалификацию персонала, создавая себе зависимость от него, а четко описать все бизнес-процессы, чтобы квалификация принадлежала не сотрудникам, а организации. Это и есть главное имущество фирмы!

Задача —

сделать так, чтобы сотрудники были зависимы от организации

тем, что могут работать только в рамках своей инструкции, не знают, что делают их коллеги, не имеют самосоятельности, а из-за этого и востребованности у

других

работодателей. А мы сможем существенно снизить требования к нанимаемым кадрам.

У автора приводится некий алгоритм, как писать инструкции для сотрудников, но намного менее подробный, чем в моей книге. И я даже не нашел, что забрать себе из его описания для дополнения

моей главы про стандарты

. Интересной показалась мысль, что надо идти по описанию процесса от результата к началу, а не от начала к результату. Так можно будет найти много ненужных подразделений в компании, которые вам для результата и не понадобились.

Поэтому тут сказано не отдавать одному человеку большие вертикальные функции:

Картинка с сайта: demakhin.livejournal.com

Потому что скопирует бизнес. Уволится и воссозаст. Будет вам конкурент. У меня друг так два бизнеса скопировал и они до сих пор работают у него. А когда я работал в Спортивных аттракционах, то там один из собственников тоже препятствовал тому, чтобы кто-то из сотрудников знал весь процесс целиком. Если он хорошо знает производство, то мы ему не показываем, как работают продажи и т.д.

Вместо этого автор предлагает выдавать сотрудникам обязанности кривыми кусками по принципу тетриса. Если человек знает только такие кусочки, то он и бизнес не скопирует и у конкурентов будет не нужен, т.к. ничего не умеет до конца.

Картинка с сайта: demakhin.livejournal.com

Но такое напрямую критикуется в книге

«Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

, потому что сильно снижает эффективность. Потому что приводит к тому, что люди, не понимая общей картины, начинают гнаться за своими локальными показателями KPI, чем наносят ущерб смежным подразделениям и всему бизнесу в целом. Такие примеры приведелы в том обзоре.

Сознательное наведение непрозрачности процессов — это как раз то, с чем и борется бережливое производство. Поэтому тут только выбирать меньшее из зол. Если ваш бизнес прост как производство аттракционов — вам надо встраивать в него меры защиты от увода, искусственно порубив его бизнес-процессы на кривые фрагменты. В общественном транспорте я однажды подслушал разговор двух бизнес-вуман за 50, где одна другой говорила, что просто увольняет любого своего сотрудника спустя пол года работы, чтобы он не успел изучить её бизнес, подсчитать выгоду и открыть такой же. А один небольшой бизнесмен из моего родного города не парится на этот счет и решает этот вопрос просто банальными угрозами увольняющимся сотрудникам в ключе «Чтобы я еще одной такой фирмы в городе не видел».

Картинка с сайта: demakhin.livejournal.com

Внедрение технологии

После того, как вы описали все процессы, надо внедрить их в работу, чтобы сотрудники их соблюдали. Для этого автор рекомендует уволить всех сотрудников кроме сторожей и уборщиц, нанимать новых и обучать их по новым инструкциям. Тогда они будут соблюдаться.

Вот в этом кейсе мой друг поработал в компании, где собственник именно так и делал:

Как мой друг развивальщик ходил устраиваться на работу к эффективному менеджеру 80-го уровня

Приводится метафора, что легче заменить воду, вылив ее из ведра и набрав свежей, чем менять по половине ведра, ведь тогда грязная смешается с чистой.

Внедрять

изменения в работу без замены коллектива

расссматривается как муторный, тяжелый способ. Ну,

первое бережливое производство Тайити Оно внедрял 25 лет

именно поэтому. Сотрудники долго не могли принять новых устоев. Да и за 25 лет наверное просто старые сотрудники успели уже поумирать, и на их место пришли молодые, которые приняли бережливое производство.

Далее автор пишет то, что очень сильно совпадает с тем, что написано в книге «Русская модель управления». Что сотрудники всегда сопротивляются изменениям и сподвигнуть их можно на это только очень сильно напугав, что всё разваливается, что фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы. Чтобы люди увоили главное: так как раньше — продолжаться не может никак. Крах приближается, и если не принять меры, то утонем все. Это как раз перевод системы из стабильной в аварийно-мобилизационную.

Надо распространять этот слух убедительно и страшно неделю-полторы, чтобы судорога прокатилась по конторе. Но не дольше, чтобы коллектив не успел разбежаться или снова становиться неуправляемым. Потом собрать всех и подтвердить всё официально. И сказать, что руководство будет принимать меры по предотвращению этого.

Далее идет описание того,

как добиваться исполнения инструкций

. Уперто, неуклонно, невозмутимо и неприступно. А кто этого не делает — увольнять. Таков уж переход на синюю ступень спиральной динамики.

Предлагается собрать миддл-менеджмент и как в пьесе разбирать с ними инструкции по ролям, пока не выучат бизнес-процессы:

«Я экспедитор, подхожу к бухгалтеру, прошу накладную №18.

Я бухгалтер, выдаю накладную №18.

Я экспедитор, беру накладную и иду на склад.

Начальник: как на склад?! К оператору!»

Требуется 3-4 прогона. Сотрудники будут пытаться смеяться, но надо железной рукой заставить их потерять чувство юмора. В конце устраиваем экзамен. От первого шага (напугать) до начала четкой работы по инструкциям должно пройти всего 2-3 недели.

Менеджеров надо с одной стороны подбадривать, с другой — терроризировать. К тому моменту, как они должны начать работать с подчиненными, они должны уже быть достаточно затерроризированы, чтобы передать это состояние дальше.

Далее нужно 3 месяца каждый день прогонять всех по чек-листам, кто что сделал не по инструкции. И накосячивлим раздавать штрафы. Не принимать никаких нюансов и особых обстоятельств. Автор при этом почему-то все время поддерживает переработки, все время акцентируя внимание на том, что всем этим нужно заниматься во внерабочее время. Он никак это не аргументирует. Все время пишет про какие-то субботники, про то, что нужно оставаться и доделывать что-то бесплатно. Я это решительно осуждаю.

И через год и через два штрафы должны сохраняться.

Дальнейшее совершенствование бизнес-процессов

Как быть, если вдруг выясняются нестыковки в рабочем процессе?

Есть два варианта:

1. Фатальная ошибка, из-за которой всё по написанному работать не может.

Ни в коем случае не пытаться исправить это вместе с коллективом, потому что они увидят, что имеют на вас влияние и теперь могут что-то в бизнесе подправлять. Вместо этого вы отзываете назад весь процесс целиком, переделываете его и снова внедряете.

2. Мелкие огрехи, неоптимальности.

И по уму-то надо их исправить. Но тогда вы пойдете на поводу у сотрудников, внося мелкие исправления. Вследствие чего они понимают: процесс — не догма! Поэтому вам следует настаивать на том, чтобы ничего не исправлять. И уже года через два, когда будете полностью менять процесс — это можно исправить. Иначе это расшатает дисциплину исполнения инструкций. Автор напрямую пишет, что сотрудники — они как дети.

Нет, ну это уже ни в какие рамки. Я, как бережливец, не могу это читать, т.к. это полное противоречие

культуре совершенствования Кайдзен

! Отказываться от улучшений, от рационализаторских предложений, от идей сотрудников — я бы никогда в жизни не стал этим жертвовать в угоду  исполнительской дисциплине. Ждать 2 года прежде чем запустить в работу готовый кайдзен? Только для того, чтобы заставить сотрудников думать, что они всего лишь шестеренки? Только чтобы они ни в коем случае не подумали, что они на что-то влияют? Я думаю, жесткое исполнение инструкций и их ежедневное улучшение вполне можно совместить. Я не думаю, что если начальник примет в новую редакцию инструкции вашу идею, то это должно разрушать его авторитет и ваше стремление следовать инструкциям. Осуждаю злостно. Всё верно подтвердилось, что в книге должны были оказаться ужасные принципы. Да, это бизнес того самого «фермера». Я бы назвал это не «фермер», а «

жлоб

«. Он звезд с неба не хватает, ему нужно стабильно зарабатывать деньги, не делая ничего инновационного и никак не двигая прогресс.

Следует понимать, для какого бизнеса это пишется и применимо. Продажи в сетевых магазинах — да. Общепит — да. Какие-нибудь услуги. Производство чего-то очень типового. Много подходящих сфер. Но я не думаю, что можно делать так в совершенно каждой сфере. Книги про Кайдзен писались из автопрома, а там совершенствованием жертвовать нельзя. Понятно, что работа на конвейере там стандартная. Но там вообще-то и инженерной работы очень много. И по организации производства. И рацухи надо принимать от рабочих постоянно. А то иначе тут руководитель будет главным тормозом производства и узким местом совершенствования. И компания не сможет шагнуть выше понимания начальства. Речь не о том, чтобы делать кто во что горазд, а о том, чтобы хоть каждый день улучшать стандарты и инструкции.

Тренинги

Тренинги по сплоченности он отвергает полностью и считает, что это цирк шапито за деньги собственника. Что от этого только вред и убытки потому что сплочается коллектив исключительно против руководства компании, начиная друг друга покрывать. А надо, чтобы не сплачивались, а просто работали по инструкциям. «Разделяй и властвуй», так сказать. Ну опять-таки в японских книжках написано, что там сплачиванию уделяется очень большое внимание. Это и попойки после работы и ломание барьеров между отделами и общая комната «обея» и

постоянные обсуждения решений «немаваси» (идти вокруг корней).

Всё потому что одна голова — хорошо, а правильно организованный коллективный разум лучше.

Автор считает, что правильный тренинг — это отработка какого-то одного навыка по инструкции. Когда идет дрессировка по методике Павлова. Как именно встерчать клиента, как именно отвечать на звонок. И вот тут наши мысли сошлись,

я писал то же самое

. Поэтому советует иметь

штат внутренних тренеров

, а не заезжих гастролеров, которые только развлекут сотрудников.

Обучение за счет компании тоже рассматривается как зло, т.к. сотрудник попросит больше денег или уйдет к конкурентам. А платили за это вы — и оклад сотруднику и за его учебные курсы. Так что предлагается давать учиться только за свой счет и только в формате поощрения. Ну всё как я писал в

уловках манипулятивного менеджмента

.

Негласные правила

Автор говорит, что негласные правила ни в коем случае нельзя делать гласными. Нужно обязательно заставить сотрудников находить их самим и догадываться. Как мастер НЛП (нейро-лингвистического программирования), он аргументирует это так:

Если декларировать негласные правила прямо и развешивать их на стенах как Кодекс чести строителя коммунизма, то естественная и инстинктивная реакция людей в этом случае будет сопротивление.

Примеры негласных правил:

Так вот, автор рекомендует не озвучивать ничего из этого напрямую, а просто в случае нарушения человеку вдруг начинает не везти: шеф перестает с ним любезно общаться, его пересаживают на неудобное место, ему достаются невыгодные заказы. Человеческая психика устроена так, что она очень хорошо подмечает закономерности. Если сотрудник сам обнаружит какое-то негласное правило, то он будет этим гордиться, т.к. он ведь сам догадался, с радостью его выполнять и еще и расскажет о нём всем остальным. А собственнику только этого и надо.

Стукачество

Говорится, что жизненно необходимо возвести стукачество в компании в абсолют, но при этом, чтобы информация никогда не шла в обратную сторону, то есть чтобы о делах собственника сотрудники молчали как рыбы. Написано о том, как это хорошо и полезно для бизнеса, но не дан алгоритм, как этого добиться и как к этому прийти.

Как это правильно организовывать, сверх-детально описано в книге

«Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите», 2016, Хазин, Щеглов

Цели компании

Главную цель автор предлагает никому не говорить. Раздать департаментам только их отдельные цели, а главную держать при себе. Так собственник соохраняет контроль. Он знает, в каком направлении развивается фирма, а сотрудники — нет.

Вот этого я тоже не понимаю. Это противоречит всей остальной бизнес-литературе и здравому смыслу. Я не знаю, какой контроль на этом можно выиграть, но зато можно сильно погореть на том, что KPI департаментов получатся плохо сбалансированными и отделы, стремясь выполнить только свои показатели, будут вредить смежникам, а следовательно и всеё компании в целом. Да и люди хуже работают, когда только обтесывают камни, а не строят храм. Людям хочется выполнять какую-то миссию. Автор зачем-то старается ни в коем случае не допустить, чтобы сотрудник подумал, что он не шестеренка и не маленький винтик. Я правда не понимаю, что именно бизнес может на этом выиграть, что за контроль.

Личная гвардия опричников

Снова та самая

параллельная ветвь управления

, о которой я писал, куда ж без неё? Но подано крайне неподробно. Написано только, что эти люди не входят в иерархию компании, ими управляет первое лицо по отдельной системе.

Они продолжение идей и действий руководителя. Они создают миф, что шеф всё про всех знает. И к ним особое требование — личная преданность. Они должны точно знать, что целиком зависят от первого лиц и в случае краха уйдут из компании вместе с ним.

Вывод

Кажется, что эти знания и так с рождения вшиты в тебя, а всё равно читать крайне интересно и навык оттачивается. Для меня американские книги на подобную тему — это детский сад. А вот русские книги об этом — это голда. Там нарубят правду-матку. Какой-нибудь Карнеги с его «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» или Дэн Кеннеди с его жестким менеджментом и рядом не пыхтели с

Русской моделью управления от Прохорова

или

«Искусство управленческой борьбы. Перехват и удержание управления», Владимир Тарасов

или

«Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите», 2016, Хазин, Щеглов.

Вторая часть книги у него пошла полностью про НЛП. Мне эта тема не интересна и поэтому дальше я не читал.

Оценки:

О товаре

Уникальная книга-монография, практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного управления в рамках всей организации сверху донизу. Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем. Проверена и применяется на практике в сотнях успешных организаций. Прикладное, практическое издание. Эффективная интегральная технология управления бизнесом. Более 130 оригинальных примеров и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают результаты. Анализ типичных ошибок и управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры, и технологии их решения.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Характеристики

Автор:

Тимур Гагин

Раздел:

Менеджмент

Издательство:

Добрая книга

ISBN:

Год издания:

2020

Количество страниц:

440

Переплет:

Твёрдый переплёт

Формат:

147×216 мм

Вес:

0.63 кг